MARKETING RENTABLE

La capacidad de calcular la rentabilidad de las inversiones constituye una referencia fundamental en la implementación de las Estrategias de Clientes, Marketing y Ventas, ya que permite cuantificar el impacto de cada una de las acciones. 

Los indicadores de resultados son una herramienta eficaz como complemento a los ratios financieros tradicionales.Las métricas de clientes deben enfocarse en medir la capacidad para atraer, satisfacer y retener a los clientes como generadores de beneficios para la compañía. de la economía se hacen esta pregunta cada trimestre en una búsqueda permanente por la eficiencia y la optimización.

Hay que promover cierta tensión disruptiva dentro de la organización, capaz de mantener abierta la puerta a la innovación.Un análisis profundo de las necesidades de los clientes nos revelará interesantes oportunidades de mejora de las ventajas de un producto o servicio.

El círculo virtuoso de la sostenibilidad para el futuro radica en una gestión corporativa integral hacia el cliente.El intercambio de retornos o “SWAP ROIM” genera rentabilidades adicionales que impactan directamente en la cuenta de resultados.

¿Se puede reducir un 40% la inversión en Marketing y aumentar un 15% las ventas? Ejecutivos de prácticamente todos los sectores de la economía se hacen esta pregunta cada trimestre en una búsqueda permanente por la eficiencia y la optimización de los recursos. La mayoría coincide en que la respuesta está en el cliente, auténtico eje de una estrategia de Marketing eficaz, a través de acciones combinadas de segmentación, retención y fidelización que aumentan y consolidan su valor para cualquier organización. En definitiva, se puede hacer más con menos, a través del cliente.

Sin embargo, la realidad suele dejar en mal lugar a la buena voluntad cuando llega la hora de medir los resultados de esas inversiones en Marketing. ¿Cuáles son los indicadores más fiables para medir los resultados? ¿Se puede medir el impacto en los beneficios de una estrategia de clientes específica? ¿Qué acciones se pueden implementar para aumentar los beneficios? ¿Cómo se calcula la rentabilidad por segmentos de clientes? En última instancia, ¿cómo se puede superar la desconfianza de los financieros más suspicaces?

Este escepticismo contrasta con la importancia que las organizaciones dan a los intangibles, empezando por el propio valor del cliente o de la marca. De hecho, estudios recientes demuestran que el 50% del valor de una empresa se compone en esencia de activos intangibles, frente apenas el 20% de hace 40 años. Y son precisamente los intangibles los responsables en gran medida de la capitalización bursátil de una compañía, gracias a su capacidad de generación de ventas y flujos de caja, que a su vez impulsan el precio de las acciones.

Hay métricas precisas capaces de cuantificar el ROMI (Return on Marketing Investment), garantía de ventas e ingresos actuales y futuros. ¿Qué valor tiene la satisfacción y la fidelidad de un cliente en la cuenta de resultados? ¿No es importante que un cliente de BMW o Starbucks tenga una altísima probabilidad de comprar no sólo un modelo de la marca alemana sino varios, o visitar hasta 86 veces en un año un establecimiento para tomarse un café? Esta lealtad supone un valor cuantificado por cliente de nada menos que 143.500$ para BMW y de 3.000$ para Starbucks.

Indicadores de Marketing vs Financieros

Los indicadores de resultados de Marketing constituyen una herramienta eficaz como complemento a las métricas financieras tradicionales, ya que permiten gestionar y cuantificar por separado o en su conjunto las distintas acciones, ya sean de cara al mercado, a la competencia o a los clientes. La valoración cuantitativa de las acciones comerciales y la obtención de información de clientes permiten una mayor involucración en la estrategia y las decisiones de la compañía.

1. Métricas de mercado. Estas unidades de medida valoran el atractivo de un mercado a través de indicadores como el crecimiento o la cuota de mercado, el atractivo de un sector o el potencial de demanda.

2. Métricas de competencia. Básicamente, calculan la competitividad de una empresa en términos de producto, servicios, marca o gestión de costes frente a la competencia. Un benchmarkingde estos indicadores fija el posicionamiento de una compañía entre los diversos actores de un mercado.

3. Métricas de clientes. El grado de orientación al cliente de una compañía determina su supervivencia a largo plazo. Satisfacción del cliente, grado de recompra, lealtad, notoriedad y percepción del valor ofrecidos son indicadores esenciales en las estrategias de clientes.

La capitalización bursátil, el precio de la acción o el beneficio neto sólo se sostienen a medio y largo plazo por los clientes. ¿Hubiera podido Apple sobrevivir a su larga travesía en el desierto durante casi dos décadas sin sus clientes más incondicionales? El indiscutible dominio de empresas como Kodak en la década de los 90 no les garantizó en absoluto su futuro.

La compañía estadounidense perdió por completo su orientación al cliente al resistirse a la profunda transformación que la industria fotográfica tradicional estaba sufriendo por el auge de la tecnología de imagen digital. ¿Y si Kodak hubiese comprado Canon, Nikon o la mismísima Apple cuando las doblaba en tamaño? ¿Y si hubiese tenido en cuenta las métricas de Marketing, y especialmente las de clientes en vez de sus ratios financieros de ese momento? Capitaneada por el español Antonio Pérez, Kodak pudo alcanzar el último tren de la industria de la imagen digital, dejando la fotografía analógica para las exposiciones de su museo George Eastman House.

Este año ya se ha colocado como número uno del mercado estadounidense de cámaras digitales, y el tercero del mundo. También se ha hecho con el liderazgo de los quioscos fotográficos y de los servicios de revelado online, además de la imagen médica. ¿Mantendrá Microsoft su liderazgo en la próxima década? Quizás le convenga empezar por analizar en detalle sus ratios de orientación al cliente.

Rentabilidad del Marketing

La generación de ingresos y la imputación de costes se suelen construir en torno a un producto o servicio en forma de costes fijos o variables, directos o indirectos, pero no con la satisfacción del cliente ni la aportación de los cash-flows futuros. Las métricas de clientes para evaluar la rentabilidad de las acciones deberían estar enfocadas en atraer, satisfacer y retener a los clientes como generadores de beneficios para la compañía. Teniendo en cuenta al cliente y a los segmentos como indicadores, se puede crecer incluso en un contexto de desaceleración económica. La satisfacción del cliente, la tasa de repetición de la compra y el grado de recomendación miden la lealtad de un cliente, y constituyen una garantía de ventas e ingresos futuros. ¿Puede un banco permitirse el lujo de tener clientes poco fieles que estuviesen dispuestos a abandonarles por una mínima variación en el precio de sus servicios? El 75,5% de los clientes afirma que dudaría o directamente no recomendaría a su entidad financiera a otro usuario.

Una conocida marca de prendas deportivas se planteó, bajo el prisma de un enfoque de producto, el abandono de dos líneas de negocio, porque la Contribución Neta del Marketing (CNM=ingresos por ventas - costes de los bienes - los gastos comerciales y de marketing) era negativa. Sin embargo, al hacerlo bajo un enfoque clientes, por segmentos, la CNM global se incrementaba de forma exponencial, y ambas líneas eran estratégicas para un segmento de comprador joven y, por tanto, para la rentabilidad global de la compañía.

La industria del automóvil tiene claro que las mujeres eligen su coche bajo unos criterios absolutamente diferentes a los hombres. ¿Tiene sentido segmentar un modelo concreto de coche hacia el público femenino? Opel ha decidido lanzar su modelo Agila en Europa, un pequeño monovolumen urbano, mediante la campaña Flex in the City, con un doble juego de palabras de la conocida serie Sex in the City(Sexo en Nueva York, en su versión en castellano). Precisamente, New Line Cinema, propietaria de los derechos de la famosa serie, ha decidido seguir apostando por este segmento tan rentable en la versión en cine de la serie, con product placements muy selectivos de marcas chiccomo Vodka Ski, complementos de Bag Borrow o Steal, joyas de H. Stern o perfumes Coty, junto a los clásicos Mercedes Benz. Todo para mujeres jóvenes e independientes, preocupadas por la actualidad y el glamour.

El enfoque de cliente de estas marcas les permite generar unos elevados grados de satisfacción entre su público, más recurrencia en las compras, y una fidelidad extraordinaria a la marca. La CNM supera así con creces a la gestión tradicional desde una perspectiva de producto, al ser campañas dirigidas a un targetobjetivo perfectamente definido, que hacen que se disparen los ingresos por cliente.

Cliente + innovación = crecimiento

Hay varias estrategias para incrementar la rentabilidad de un segmento: ampliar la demanda del mercado atrayendo nuevos clientes, o bien la cuota de mercado de la empresa frente a la competencia; aumentar los ingresos por cliente, o reducir los costes variables y los gastos de marketing. En un mercado maduro o si la empresa ya tiene una cuota de mercado elevada, más aún en un periodo de incertidumbre, ambas estrategias serían poco eficaces. Una vez más, la base de clientes se convierte en un activo estratégico para optimizar el ROMI, y aumentar la rentabilidad y los beneficios.

Hay que promover una tensión disruptiva dentro de la organización, capaz de mantener abierta la puerta de la innovación. Y si no, ¿de qué otra manera se podría competir en los mercados globales cada vez más abiertos y con un creciente grado de desintermediación? Incluso si una empresa goza de una buena posición competitiva, con sólidas barreras de entrada y un cierto grado de diferenciación, el cliente demanda constantemente ideas nuevas.

Infinity, la marca de lujo de Nissan en Estados Unidos, debutó en el último Salón del Automóvil de Ginebra para presentarse en sociedad en Europa. Con la experiencia de cliente como eje central de su posicionamiento para el segmento de clientes de lujo, la marca se estrena con una innovadora historia narrada por sus protagonistas a través del susurro. El primer modelo de Infinity en Europa será el todoterreno de gran tamaño FX50, rival directo de BMW.

Cada vehículo tendrá un precio de unos 80.000 € - 90.000 €, con un margen superior al 20%, en línea con el segmento del lujo. Los directivos prevén vender unos 25.000 vehículos anuales en los próximos cinco años. No es una cuestión de volumen, sino de posicionamiento entre un segmento de clientes clave en Europa. El segmento del lujo, objetivo de Infinity, garantiza el incremento de los ingresos por cliente, un sólido valor para el futuro y, por tanto, la rentabilidad del Grupo Renault-Nissan a medio y largo plazo.

Sin duda, la marca constituye un componente vital para impulsar los ejes de cliente + innovación = crecimiento. El círculo virtuoso de la sostenibilidad para el futuro radica en una gestión corporativa integral hacia el cliente. No hay que olvidar que con la marca, y no por el precio, se conquista a los clientes de este siglo. Camper lo sabe bien, con su extraordinaria capacidad para la innovación en sus líneas de calzado con un anclaje firme en el cliente, y sus estrategias para reforzar la marca con Casa Camper y el restaurante FoodBall5.

“SWAP ROIM”- dinámicas de cliente

Un análisis profundo de las necesidades de los clientes nos revelará interesantes oportunidades de mejora de las ventajas de un producto o servicio, de extensiones de línea de producto o de una categoría, o incluso oportunidades de desarrollo de otros nuevos. Evidentemente, hay que tener en cuenta precios, impacto en costes unitarios y gastos de marketing.

Un fabricante de raquetas de pádel descubrió que el segmento de jóvenes jugadores maduros demanda una mayor versatilidad y menor peso en las raquetas. La mejora de los materiales suponía un incremento del coste variable unitario del 10%, además de una inversión adicional para comunicar las nuevas mejoras. La CNM se incrementó hasta un 8%. Este intercambio de retornos o “SWAP ROIM” genera rentabilidades adicionales que impactan directamente en la cuenta de resultados.

Cualquier empresa necesita no sólo comprender, sino también interiorizar las dinámicas de cliente en las estructuras de una organización, en la propia estrategia corporativa y las unidades de negocio. La pérdida del enfoque del cliente colocó a Kodak al borde del precipicio, y supone un grave riesgo, incluso para empresas que hoy son líderes en sus mercados.

Asegúrese de que su organización tiene al cliente como su primera prioridad. No olvide que los resultados de sus estrategias de Marketing deben ser cuantificables, y cuenta con indicadores extraordinariamente útiles para ello. La mejora de la eficiencia del ROIM permite hacer más con menos, incluso en tiempos difíciles, donde también surgen nuevas oportunidades para incrementar las ventas con menos inversión.

Fuente: Daemonquest.com por Óscar Díez, Pedro Valdés

MARKETING Y ESTRATEGIA

“La Estrategia tiene que ver con los números, pero es un error pensar que son sólo números”. El profesor del prestigioso INSEAD, W. Chan Kim, co-autor junto a Renée Mauborgne de uno de los máximos “best-sellers” de negocios de los últimos tiempos “La Estrategia de los Océanos Azules”, sabe lo que es Estrategia y sabe, también, lo que es Marketing, porque considera que uno y otra están estrechamente ligados.

Para crear su mundialmente famosa teoría de los “océanos azules”, W. Chan Kim y Renée Mauborgne analizaron la Estrategia de cerca de 150 compañías de éxito, de más de 30 sectores diferentes, a lo largo de más de un siglo de Historia. No se centraron en la actualidad, pues no querían estar condicionados por el corto plazo, sabedores de que una buena Estrategia es aquella que se revela exitosa con el paso del tiempo.

Durante su reciente visita a Madrid, donde expuso sus teorías en un workshop exclusivo de Daemon Quest, tuve ocasión de departir con el profesor W. Chan Kim y de aprender de primera mano “qué no es estrategia”. En opinión del profesor, demasiadas compañías cometen el error de confundir Estrategia con planificación o presupuestación financiera. Su única guía son unos objetivos presupuestarios de ingresos y gastos, que cada división y unidad de negocio persigue con ahínco, so pena de verse castigada al cierre del ejercicio.

La responsabilidad de este frecuente error recae en manos de las cúpulas directivas, que no han hecho un correcto ejercicio de definir la visión y la misión de la empresa, presionadas por los resultados económicos, el “cortoplacismo” y los mercados financieros. Es un círculo vicioso. Menos sabe una compañía hacia dónde se dirige, más desaciertos comete en su gestión diaria –pues desconoce sus objetivos reales de posicionamiento-, menos resultados obtiene y más presión añade para cumplirlos.

Estrategia es el arma con el que se rompe este círculo. Lo primero que una compañía debe hacer es tener una imagen acertada, completa y objetiva de sí misma y de su entorno. Quién es, qué valor está ofreciendo, qué persigue, dónde quiere estar, cómo es el mercado, cómo son sus competidores, qué está haciendo que no debería hacer, qué no está haciendo que debería hacer… son algunas de las preguntas que todo estratega debe realizarse y responder con calma y, a ser posible, con la participación de actores que representen a todos los focos de interés de la empresa, para evitar visiones sesgadas de la misma.

Crecer siempre es posible. Crear “océanos azules” y mantenerlos siempre es posible. Ésta es la teoría de W. Chan Kim. Pero para lograr este complejo desafío, se requiere, sin embargo, una Estrategia clara, definida, meditada y aplicada por cada miembro de la empresa. Ahí es donde entra el juego el Marketing. Muchas empresas han fracasado, tras lanzar un producto o servicio exitoso, en la conservación de su “océano azul” por carecer de un Marketing Estratégico. Dar con un nuevo mercado no es tan difícil como mantenerlo y extraer el máximo partido de él. “Cuando se conquista un océano azul, debemos saturarlo con nuestra marca, apostar por un Marketing y un Branding estratégicos”, asegura el profesor del INSEAD.

No puedo estar más de acuerdo. La marca, el posicionamiento, la captación selectiva de clientes, la fidelización y retención… son factores absolutamente vitales no sólo en la creación de nuevos mercados, sino en su conservación, en el liderazgo en el tiempo de esos “océanos azules” descubiertos en solitario. Los grandes e históricos creadores de nuevos mercados lo saben: no hay Estrategia sin Marketing, ni Marketing sin Estrategia.

Fuente: Daemonquest.com por José Luis Lomas

Tomado de: theslogan.com

NEUROMARKETING PARTE 2

Se podría decir que el Neuromarketing es el marketing del siglo XXI porque considera la verdadera esencia del pensamiento del ser humano, aquello que realmente fundamenta un comportamiento. Nos ayuda a comprender mejor las necesidades, expectativas, motivaciones, aptitudes, preferencias y comportamientos de los consumidores para mejorar la creación e innovación de productos, la gestión de marcas y de imagen corporativa, la creación publicitaria, formas de segmentación y la elaboración de estrategias comerciales. Todo esto, en beneficio de los clientes y de las empresas para transformarlos en potenciales consumidores.

Ejemplos de las tecnologías que emplea este nuevo marketing son: el EEG (electroencefalograma), la TAC (tomografía axial computarizada, la RM (resonancia magnética), la PET (tomografía por emisión de positrones), etc. Para el estudio del cerebro-mente humano en tiempo real se usan principalmente el EEG, la RM y la PET. Por ejemplo, en el campo de la moda, el tomógrafo ayudaría a elegir el modelo mejor valorado por uno u otro grupo objetivo a la hora de venderle moda actual. Los resultados serán posibles campañas publicitarias o desarrollo de productos distintos según la edad o cultura del target. Todos estos datos deben ser traducidos por profesionales que se especializan en áreas de las emociones, pensamientos y sentimientos como los Sicólogos, Sociólogos y Publicistas.

En general, el ser humano decide en primer lugar con la emoción y luego con la razón. Incluso, en muchos casos el propio comprador luego de haber decidido emocionalmente, auto-justifica racionalmente su compra. Y como consecuencia, el impacto emocional de un mensaje es mucho más fuerte que el impacto racional.

En estos momentos, existen casos en que, con mayor o menor conocimiento de neurociencias aplicadas, se están utilizando a diario. Por ejemplo, en las telenovelas donde aparece la familia tomando el desayuno y muy sutilmente una marca de café que acompaña en determinados planos. Aquí se está apelando a experiencias anteriores vinculadas por el desayuno en familia que tienen un fuerte efecto positivo en los televidentes, por lo tanto, al comprar esa marca de café, se comprará “el recuerdo del desayuno con la familia”. A eso es lo que en marketing y publicidad se denomina “Placement”. Es así que del mismo modo en que los seres humanos solemos “conectarnos” con otras personas, también existe una “conexión” con las marcas, que en el caso de una encuesta, no podrá definir.

Un ejemplo que se observa claramente en Chile, en donde se utilizan los hallazgos científicos para el beneficio del consumo, son nuestros conocidos Supermercados. Éstos, son los “maestros” en utilizar nuestros sentidos para interferir en los procesos y decisiones de compra, además de generar distintos ambientes en el que se observan los cambios de comportamiento. Por ejemplo:

Música: Se ha comprobado que con la música lenta el ritmo del flujo de los compradores dentro del establecimiento es significativamente más lento. Esto significa que su permanencia en el supermercado se alarga por lo cual también se incrementan las posibilidades de que compre más. Por el contrario, una música rápida hace que el cliente realice sus compras con mayor celeridad.

Olor: Es uno de los componentes menos estudiados y, sin embargo, es uno de los que ejerce mayor influencia en comercios como panaderías, restaurantes, perfumerías, ropa o tiendas de cosmética.

Color: Se ha demostrado que afecta a las reacciones del organismo humano provocando respuestas fisiológicas, creando ciertos estados emocionales o atrayendo la atención. Así, por ejemplo, los colores calientes producen una mayor atracción física hacia los establecimientos mientras que los colores fríos lo hacen hacia el interior de la tienda.

La “manipulación del neuromarketing”

Es cierto que el neuromarketing nos lleva directamente a la mente de los consumidores y sí es posible manipular a la gente, pero todo depende de quien use estas herramientas. El ejemplo más clarificador lo otorga el Dr. Néstor Braidot, que compara la utilización de estas técnicas con el empleo de la energía nuclear, que sin ella la vida moderna no sería posible, pero no es de la energía nuclear la responsabilidad de ser usada para una u otra función. No se puede detener o interrumpir el avance de la ciencia por la falta de ética o moral de algunos.

So long, Farewell, Auf Wiedersehen, Goodbye...

¿Por qué se dice que los focus groups y las encuestas están pasadas de moda? Porque si se trata de sondear el mercado, estas son herramientas bastante añejas, pues se basan en la opinión conciente del consumidor frente a un producto. Los nuevos avances de las neurotecnologías nos demuestran que el 95% de lo que pensamos se sitúa en el inconsciente. El neuromarketing relaciona las opiniones que los consumidores tienen sobre las marcas, con las de su auto-imagen. Por ejemplo, cuando un cliente o consumidor pide “A”, puede ser otra cosa lo que realmente necesita (razones emocionales que generan sus hábitos de consumo).

Las empresas, al conocer estas tendencias, les permite tener mensajes más acorde a lo que la gente va a consumir. Se desarrollan productos y servicios que están más ligados con lo que las personas realmente quieren. Por ejemplo, gracias a estos avances se pueden aprovechar los esfuerzos para poder realizar campañas más eficientes contra el tabaquismo, la prevención del sida o incluso, el éxito de una campaña política.

Fuente:  http://elconsumomeconsume.blogspot.com

Neuromarketing

Un nuevo sistema de investigación que hoy en día está adquiriendo notoriedad es el Neuromarketing.

Como origen anecdótico y para comprender mejor los alcances de esta metodología, recordemos el famoso “desafío Pepsi”, campaña en la que se solicitó a los consumidores participantes, que probaran dos gaseosas, y mencionaran (sin saber qué marca de gaseosa estaban probando), cuál preferían. Algo más de la mitad de los participantes eligió Pepsi. Pero Pepsi no lidera el mercado.

Esto llamó la atención de Read Montague, especialista en neurociencias, quien repitió la experiencia en 2003 con 67 personas, utilizando tomógrafos, y resonadores magnéticos, y encontró que ambas gaseosas “activaban” el sistema de recompensas del cerebro. Lo notable de esto es que, al mencionarle a la persona cuál era la gaseosa que estaban tomando, se detectó actividad en otras áreas del cerebro.

En esta instancia el 75% de los participantes dijeron que preferían Coca.

El área cerebral cuya “activación” fue puesta de manifiesto por la resonancia magnética fue el córtex prefrontal medio, encargada del control del pensamiento superior.

Montague concluyó que el cerebro recapitulaba imágenes, e ideas generadas por la marca, y que ésta superaba la calidad o el gusto presente del producto.

Y resulta ser una prueba más del enorme poder de la marca.

Los especialistas en marketing podemos medir los resultados de las acciones desarrolladas, en términos de ventas, percepción, de marcas, preferencia, etc.

Podemos comprender bien el inicio y el final del proceso de consumo, pero no la parte fundamental entremedio. Es decir, lo que sucede en la mente del consumidor, y esto es lo que está cambiando con el Neuromarketing.

Las neurociencias detectaron la dificultad o imposibilidad por parte de los consumidores de expresar las razones emocionales que generan sus hábitos de consumo, y sus reacciones a los distintos estímulos de marketing.

Además recordemos que las decisiones de los consumidores se basan en sensaciones subjetivas, y estas sensaciones están vinculadas con estímulos sensoriales que se activan al momento del consumo.

Para definirlo en palabras sencillas, Neuromarketing es la aplicación de las técnicas de las neurociencias a los estímulos de marketing, para entender como el cerebro “se activa” ante las acciones de marketing.

Las técnicas que emplean las neurociencias son de índole psicofísica (tiempos de reacción / niveles de detección), imágenes de resonadores magnéticos, magneto-encefalógrafos y electroencefalógrafos.

Todo esto va de la mano del progreso logrado en los últimos años en la comprensión del funcionamiento del cerebro, y la evolución que permite la aplicación de este progreso es importante, teniendo en cuenta que por mucho tiempo los especialistas en marketing utilizamos estudios conductuales y psicología de la década del 70 como guía en nuestras investigaciones.

Algunas empresas han avanzado en esto. Daimler-Chrysler ha descubierto que los modelos más deportivos activan el centro cerebral de las recompensas, y el área de reconocimiento de rostros, lo que explicaría la tendencia de la gente a antropomorfizar sus autos.

Otro interesante resultado se obtuvo al pedir a un grupo de personas que observaran imágenes de distintas marcas y productos, e hicieran un ranking acorde a sus preferencias por cada uno.

Luego se repitió la prueba utilizando un resonador magnético. Y se encontró que había actividad importante el la corteza media prefrontral.

Esta es el área vinculada con el sentido de uno mismo. Esto sirve para evaluar si hay esa correlación entre nuestra marca y la persona en cuestión.

Conclusión:

La mejor aplicación del Neuromarketing es la predicción de la conducta del consumidor, que es el mayor desafío que enfrenta el marketing, esa brecha entre la mente y la conducta, lo que permitirá seleccionar el formato de medios que funcione mejor, el desarrollo de avisos que la gente recuerde mejor, y fundamentalmente cómo la conducta de los consumidores difiere de lo que nos dicen los métodos utilizados hoy en día.

Fuente: www.mujeresdeempresa.com

BENCHMARKETING

El Benchmarking es un concepto que empezó a utilizarse hace unos 20 años. En muchos casos más de forma teórica que práctica. Pero no ha sido hasta entrada la década de los 90 que las principales empresas a nivel mundial comienzan a interesarse por este tema. 

La competencia cada vez mayor a la que se ven sometidas muchas compañías las ha obligado a buscar recursos y técnicas novedosas con las que pueden competir. Una de estas técnicas es el Benchmarketing.

Al principio, en la década de los 80 la idea del Benchmarketing era comparar a las empresas norteamericanas con las japonesas. En la actualidad el Benchmarketing consiste en comparar a tu empresa, con la mejor del mundo.

Seguramente se ha oído hablar de Benchmarking pero no del Benchmarketing. En definitiva es el mismo concepto, pero se utiliza Benchmarketing para hacer hincapié en la función comercial o marketing.

Concretamente Xerox Corporation fue la primera en aplicar el Benchmarketing en 1979 como técnica y proceso competitivo frente a sus competidoras, formalizando y dirigiendo sus análisis a Fuji.

POSIBLES DEFINICIONES DE BENCHMARKETING

- Benchmarketing es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores reconocidos como líderes en su sector"

(David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation)

- Entendemos Benchmarketing al proceso de comparar y medir las operaciones de una organización o sus procesos internos/externos contra los de un reconocido líder de mercado, tanto interior como exterior al mercado de referencia" 

- "Al proceso continuo de medir y comparar una organización con las organizaciones líderes en cualquier lugar del mundo para obtener información que les ayude a ejecutar acciones para mejorar su desempeño se denomina, Benchmarketing o estudios de desempeño comparativo"

Una organización que aplica Benchmarketing, en realidad lo que hace es buscar organizaciones sean o no competidores y analizar procesos de mejora. Se trata de aprender basándonos en la experiencia de los demás. No es precisamente un análisis comparativo de un producto de la competencia frente al nuestro. El Benchmarketing va mucho más allá comparando los procesos de fabricación, lanzamiento, estrategia, organización, calidad etc...

También debe entenderse como un proceso continuo de comparación y no meramente como un hecho puntual.

El Benchmarketing no consiste sólo en compararnos con nuestros competidores sino con los mejores, sean o no competencia.

"El Benchmarketing se suele hacer entre organizaciones que así lo acuerdan"

"El Benchmarketing se centra en procesos y prácticas y no solo en productos"

DIFERENTES CATEGORIAS DE BM

1. Benchmarketing interno

Entendemos por BM interno a las operaciones de comparación que podemos efectuar dentro de una misma empresa, filiales o delegaciones. Esto, en general, es aplicable a grandes compañias, donde lo que se busca es ver qué procesos dentro de la misma compañía son más eficientes y eficaces. Podemos así establecer patrones de comparación con departamentos o secciones tomándolos como standard para iniciar procesos de mejora continua. 

Uno de los riesgos del enfoque interno es que no sean conscientes de la comparación de que sus métodos son menos eficientes que los del mejor. Un enfoque predominantemente interno impide tener una visión global del exterior.

2. Benchmarketing Externo

Se subdividen dos categorías: el BM competitivo y el BM genérico.

Benchmarketing competitivo:

Este suele ser el más conocido por las empresas. En general consiste en efectuar pruebas de comparabilidad así como investigaciones que nos permitan conocer todas las ventajas y desventajas de nuestros competidores más directos. La matriz DOFA puede ser una buena herramienta.

Esta matriz se utiliza para conocer las:

· Debilidades

· Amenazas

· Fuerzas

· Oportunidades

Tanto de nuestra competencia como de nuestra propia empresa.

Benchmarketing Genérico:

Existen funciones y procesos que pueden ser idénticos en empresas de sectores y actividades diferentes. Así departamentos de contabilidad, facturación, control de stocks, logística etc., de otras empresas pueden mostrar similitudes con nuestra compañía, así que también puede parecer lógica la comparación de las mejores prácticas de estas empresas y la adecuación a nuevos sistemas o procesos de mejora.

Podremos observar, por lo tanto, cómo han funcionado nuevas tecnologías o métodos de trabajo en otras organizaciones sin necesidad de aplicar el método Ensayo-Errror. Es decir, perfeccionar un sistema por nuestra cuenta a base, en muchos casos de cometer errores. Además de ser un método lento, suele ser costoso.

3.Benchmarketing Funcional

En este caso no nos detenemos solo con compararnos con los competidores directos de nuestros productos.

En muchos casos se puede utilizar información compartida entre empresas de diferentes sectores. Se dice la razón fundamental del Benchmarketing reside en que no tiene sentido estar investigando un proceso o sistema determinado si resulta que ese proceso ya existe.

TECNICAS O METODOS PARA APLICAR EL BM

Definir qué queremos analizar

· Determinar qué clientes utilizaremos para la información de Benchmarketing 

· Identificación de los factores críticos (éxito/fracaso)

· Determinación del proceso de Benchmarketing

· Crear los equipos de trabajo necesarios

· Qué equipos utilizaremos 

· Grupos funcionales de trabajo 

· Equipos interfuncionales

· Quiénes serán las personas implicadas

· Especialistas internos

· Especialistas externos

· Colaboradores

· Determinar las funciones y tareas de los equipos, así como sus responsabilidades 

· Formación de empleados en el caso de que sea necesario 

· Programación de actividades

· Elegir las empresas a las que vamos a estudiar 

· Redes de Benchmarketing

· Determinar qué empresas tienen las mejores prácticas en la industria

· Formar acuerdos con los socios de benchmarketing

· Desarrollar sistemas de recogida de información

· Identificar fuentes de información y documentación

· Recopilar y organizar la información

· Análisis de la información

· Resumen de datos

· Establecer diferencias entre ámbas organizaciones

· Identificar todas las ideas de mejora

· Aplicación

· Desarrollo del plan estratégico para igualar y superar al mejor

· Puesta en práctica y revisión del sistema

QUE SE PUEDE LOGRAR CON EL BENCHMARKETING

Estimular de una manera objetiva la revisión de procesos, prácticas y sistemas.

Descubrir y plegar las interconexiones entre las partes de la organización.

Despertar el sentido competitivo de las unidades mediocres.

Proporcionar información específica externa sobre métodos de operación.

Originar preguntas e identificar de manera potencial los mejores caminos para operar.

Superar la barrera del síndrome "no fue inventado aquí", para lograr el cambio.

Dar soporte a los propósitos para hacer el cambio.

Presentar una tarea común para mejorar los procesos.

El benchmarking no provee respuestas, sugiere prioridades, o prescribe una acción.

Un exitoso proyecto de benchmarking produce información, más que opiniones.

El benchmarking puede aplicarse a cualquier proceso del que se disponga información, socios voluntarios y valor significativo potencial.

Las mediciones se aplican a todo lo largo de un proyecto de benchmarking, desde analizar la práctica o el proceso hasta calcular el valor agregado del cambio o impacto.

Los benchmarketing necesitan de la medición por cuatro razones:

- Para saber dónde se encuentra el inicio.

- Para decidir si mejorar un proceso de trabajo permitirá generar valor y cuánto será el valor agregado.

- Para calificar socios potenciales de benchmarking.

- Para monitorear y evaluar los resultados del esfuerzo realizado en el benchmarking

ASPECTOS DEL BENCHMARKETING

CALIDAD:

Se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la relación con el cliente, la satisfacción del mismo y por último la comparaciones con la competencia. Se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas, la cual se refiere a diseñar sistemas de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegará o cumplirá con especificaciones y estándares predeterminados, lo cual se puede hacer a través de revisar el proceso de desarrollo y diseño, los procesos de producción y distribución y los procesos de apoyo como contabilidad, finanzas, etc. Por último dentro del aspecto de calidad se puede ver lo referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el compromiso e involucramiento del mismo, así como en el entrenamiento.

PRODUCTIVIDAD:

El benchmarking de productividad es la búsqueda de la excelencia en las áreas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de producción y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.

TIEMPO:

El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la dirección del desarrollo industrial en los años recientes. Flujos más rápidos en ventas, administración, producción y distribución han recibido una mayor atención como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.

ALGUNOS POSIBLES FACTORES DE RIESGO

No elegir de forma adecuada al mejor

· Documentación e información excesiva

· Poco apoyo por parte de la dirección

· Entender el BM como un proceso puntual y no como un proceso sin fin

· Recursos inadecuados

· Falta de voluntad o compromiso entre los socios de BM

· Objetivos demasiado amplios o mal enfocados

· Personal inadecuado o poco formando

· Miedo al cambio o a la innovación

· Falta de voluntad o compromiso por parte de los socios

· Calendarios poco efectivos

· Falta de sistemas de control de BM

· Objetivos de BM demasiado amplios

LO QUE ES, LO QUE NO ES

Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los recursos de resignarán a la forma más efectiva de apoyar las necesidades de los clientes y obtener la satisfacción de los mismos.

Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso continuo de la administración que requiere una actualización constante - la recopilación y selección constante de las mejores prácticas y desempeño externos para incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones de comunicaciones en todos los niveles del negocio. Tiene que tener una metodología estructurada para la obtención de información, sin embargo debe ser flexible para incorporar formas nuevas e innovadoras.

Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que sólo requieran buscar los ingredientes y utilizarlos para tener éxito.

Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje.

Benchmarking no sólo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de negocios ganadora. Ayuda a tener un desempeño excelente.

Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de vista externo que asegure la corrección de la fijación de objetivos.

Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las acciones internas contra estándares externos de las prácticas de la industria.

Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atención sobre las prácticas de negocios para permanecer competitivos más bien que en el interés personal, individual. Elimina la subjetividad de la toma de decisiones.

CONCLUSIONES

Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada vez más grandes. Uno de los retos principales es el de la competitividad, ya que no sólo se enfrentan a empresas locales, sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo. Para ser cada vez más competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les permitan bajar sus costos, aumentar la calidad de sus productos, etc. Entre estas herramientas o fórmulas de encuentra el Benchmarking.

Se puede definir al Benchmarking como la estrategia que nos permite identificar las mejores prácticas de negocios entre todas las industrias reconocidas como líderes, que al adaptarlas e implementarlas en nuestra empresa, nos permiten no sólo alcanzar a la competencia directa, sino que nos dan una ventaja competitiva mayor a la de estas.

Podemos concluir que debido a los diferentes enfoques o metodologías que se han aplicado en los estudios de Benchmarking, la empresa interesada en realizar un estudio de este tipo, tendrá que seleccionar el proceso que mejor se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades, identificando aquel procedimiento que mejor se adapte a la compañía o aquel al que la compañía se pueda adaptar mejor. En caso de que una compañía no encuentre un procedimiento que cumpla con sus expectativas dentro de los descritos en este trabajo o en otras publicaciones, dicha empresa deberá tomar lo mejor de los procesos y complementarlo de manera que le sea de utilidad.

El estudio de Benchmarking, si es hecho como un proceso constante y se institucionaliza, nos servirá como una herramienta que nos permita mejorar el desempeño de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores prácticas de negocios entre las industrias líderes, de manera que seamos más competitivos y podamos tener éxito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que desempeñarse actualmente.

Autor: Andrea Cardenas

EL NUEVO MARKETING

"Nuevo"... parece ser algo que nos gusta a los "marketineros" eso de incorporar la palabra "nuevo" para referirnos a las últimas "tendencias" del marketing, ¿verdad? Ciertamente, yo me permito renegar de todo eso "nuevo", para provocar que volvamos a pensar y trabajar desde la esencia misma del marketing, según la cual, ya se trate de productos, servicios o experiencias, lo que siempre debe perseguirse es la satisfacción de nuestros consumidores-clientes.

De todas formas, me parece también importante explicar por qué se habla tanto de "marketing de la experiencia" y de qué manera puede aplicarse en los distintos negocios.

¿A qué se refieren con "marketing de la experiencia"?

De un tiempo a esta parte, han aparecido distintos autores refiriéndose a este "nuevo fenómeno" del marketing de la experiencia. Para ser sincero, lo que yo he tenido oportunidad de leer, ha sido muy bien enfocado y de interesante utilidad como para observar algunos giros que pueden permitirse determinados negocios, en determinados mercados, frente a determinados momentos u ocasiones de consumo. Sin ir más lejos, la aparición de Internet, además de la conocida "nueva economía" (¡otra vez algo nuevo!) trajo de la mano también la expresión "economía de la experiencia", también muy bien tratada y expuesta, aunque creo que se la ha interpretado en forma incompleta, según mi punto de vista.

La repetición de la palabra "determinados" del párrafo anterior no se debió a una falta de riqueza lingüística, sino a mi intención de señalar las limitaciones de explicaciones anteriores donde refiriéndose a la recreación de "experiencias" se hace mención a casos como los de EPCOT (Experimental Prototype Community of Tomorrow), los brandlands ("países" de la marca) de VW o Coca-Cola, los parques temáticos (por ejemplo: Tierra Santa en Buenos Aires) o restaurantes, también temáticos, que si bien no se nombra a ninguno, bien podrían inscribirse María Félix (mexicano), Mikonos (griego), Haiku (japonés) y otros tantos. Todos casos donde la experiencia se construye a través de la creación de determinados escenarios ficticios que acompañan la compra, consumo o utilización de servicios.

De todas formas, esto de la experiencia no termina aquí, ya que, como decíamos, también se habla mucho de la experiencia del usuario-navegante de un sitio web, y también podemos observar las distintas "experiencias" que tratan de mostrarnos a través de los comerciales de TV de, por ejemplo, los jabones para lavar la ropa Ala y Ace.

Entonces me pregunto: ¿el marketing de la experiencia solo es para aquellas empresas/negocios que responden a algunos de los estereotipos anteriores?

Veamos un poco más de qué se trata...

¿Entonces?

Sinceramente, no creo que debamos limitar este "marketing de la experiencia" a determinados productos, servicios, mercados u ocasiones de uso o consumo. Por el contrario, creo que sus posibilidades van mucho más allá y para entenderlo los invito a repasar un poco de qué se habla cuando de marketing se trata o, mejor dicho, de qué debería hablarse:

Como dije alguna vez en un artículo anterior, el marketing trabaja para mejorar la calidad de vida de las personas, brindando a las empresas las herramientas y conceptos necesarios para la identificación de necesidades y deseos insatisfechos, así como también la inteligencia y procesos para la construcción de ofertas que satisfagan dichos deseos y necesidades, a través de una propuesta de valor diferencial (y generadora de valor económico para la compañía, como diría Alberto Levy). Bueno, ahora que releo esto, no lo había dicho exactamente así, pero ese es el concepto. Ustedes me entienden.

Entonces, si el párrafo anterior nos sirve para recordar de qué se trata esta cuestión del marketing como disciplina, el marketing de la experiencia no puede ser más que un concepto que se desprende del anterior y así es como lo entiendo.

Un poco de historia (sí, otra vez Toffler)

Alvin Toffler, famoso "futurólogo", desde su obra "La Tercera Ola" nos ayudaba a comprender un poco la evolución del hombre y de los sistemas económicos que lo circunscribían, arriesgando también la evolución siguiente que de alguna forma tendría lugar más tarde (por algo es futurólogo después de todo).

Pero lo interesante aquí, es también observar como el marketing supo verse obligado no solo a asumir su función como disciplina, sino también a ir adaptándose y reinventándose acompañando dicha evolución.

Es así como en la época de Henry Ford y su famosa frase "pueden comprar todos los autos que quieran, siempre y cuando sean Ford T y negros", predominaba un marketing de oferta, donde las "directivas" venían dadas por los productores y los industriales, siendo ellos quienes marcaban el rumbo de lo que podía comprarse, la posterior aparición de nuevas industrias y nuevas empresas, con más y novedosas alternativas de consumo, hizo que esa oferta en un primer momento insuficiente, fuera equilibrándose con la demanda hasta provocar la aparición de un nuevo escenario, desconocido o menospreciado hasta el momento, producto de la competencia.

De esta manera es que se fueron dando distintos enfoques del marketing, todos tendientes a ayudar a la generación de negocios, aún cuando siquiera se comprendía del todo ese nuevo escenario. Se hizo hincapié en la producción, en el producto (mayor calidad), en las ventas ("empujar" al consumidor para que compre), pero siempre mirando desde el adentro de las empresas, sin prestar la debida atención a quienes están "ahí", afuera, y son (o deberían ser) los verdaderos rectores de las ofertas de las empresas: los consumidores-clientes.

Con la aparición de lo que se conoció como "marketing de segmentación", los teóricos de aquél entonces comenzaron a explicar, desde un nuevo paradigma, el "marketing de demanda": la necesidad de diferenciarse de la competencia en pos de ofrecer satisfactores de mayor valor, para así ganar la preferencia del mercado.

Luego de ese disruptivo cambio de enfoque de la forma de pensar el negocio, se comenzó a comprender que, en realidad, es el afuera quien debe regir qué se produce y qué se ofrece. Solo aquellas empresas que entendieran este nuevo escenario y estuvieran dispuestas a dar lucha con estas nuevas condiciones, serían capaces de sobrevivir. Se comenzaba a respetar a ese consumidor-cliente que gracias a su cada vez mayor posibilidad de elegir, era capaz de decidir el destino de un producto, servicio, marca o empresa.

En el fondo nada ha cambiado...

Efectivamente, por más que nos esforcemos en encontrar nuevos nombres o "nuevas soluciones" a los problemas de siempre, se estará siempre hablando de lo mismo: satisfacer a un consumidor cada vez más exigente, informado, sobre-informado y, al mismo tiempo, un poco confundido y abrumado respecto de tanto producto/servicio que dice ser lo mejor para satisfacer su búsqueda y resolver sus problemas.

En este escenario, es cada vez más complicada la posibilidad de contar con una ventaja competitiva sostenible y, consecuentemente, es cada vez más difícil lograr clientes fieles y satisfechos por periodos prolongados. La velocidad de copia y nuestro conocido benchmarking hacen de este juego competitivo un terreno donde es casi imposible creer que se pisa firme, antes de que la competencia ya esté procurando mover el tablero o hasta cambiar las reglas.

Así, la experiencia...

Recordemos entonces que solo identificando claramente las necesidades y deseos de nuestro público objetivo y diferenciando nuestra propuesta mediante la oferta (y comunicación) de un valor único estaremos en condiciones de satisfacer a nuestros consumidores-clientes y hacerlos cada vez más fieles.

Es en este contexto donde tiene sentido hablar de "experiencias", porque ya no se compite con productos, ya no se compite con servicios, sino que se compite mediante la generación y oferta de experiencias de consumo únicas e irrepetibles para nuestros consumidores-clientes. La experiencia que cada uno de sus clientes logre gracias a la propuesta de su empresa, su satisfactor, tiene que ser necesariamente mejor que la que podría alcanzar "experimentando" la competencia.

Ahora bien, ¿es posible que algunas empresas, productos o servicios brinden mayores posibilidades o alternativas para la construcción de experiencias únicas e irrepetibles? Sí, es posible. ¿Es posible que no haya nada que usted pueda hacer para ofrecer a sus clientes una experiencia mejor que la que ofrece su competencia? Yo no lo creo...

Un caso para entender mejor

No crea que no se lo que está pensando... Se debe estar preguntando "...pero, en la práctica, ¿qué es el marketing de la experiencia?" Permítame compartir un caso que personalmente pude experimentar (a esta altura, valga la redundancia).

Resulta que a mi mujer y a mí nos gusta mucho disfrutar del buen sushi. Sí, esas piezas de pescado crudo (o no) y arroz, que muchas personas no entienden como pueden ser ingeridas de esa forma, en fin...

Le contaba, nos gusta mucho el sushi, pero más nos gusta comerlo en casa, donde nos instalamos tranquilos, abrimos una botella de buen vino (chardonnay preferimos), música y luz tenue, es decir, nos gusta disfrutar no solo de la ingesta de pescado crudo y arroz, sino de la "experiencia" de comer sushi.

Además, es una especie de ritual que "repetimos" en cada fecha especial para nosotros. Pero como, lamentablemente, ni ella ni yo hemos aprendido (todavía) el arte de los sushimen, conociendo nuestras limitaciones, bien sabemos disfrutar de los servicios de delivery de los distintos buenos restaurantes de sushi que hay en esta ciudad (ya les dije que era Buenos Aires).

Seguramente ninguno de los dos podremos olvidarnos, al menos por un tiempo, de aquella ocasión en la cual habiendo esperado durante unos 45 minutos (espera mínima, les cuento por si les interesa) por la llegada de nuestro pedido a "Sushi Club", fuimos más que gratamente sorprendidos cuando nos tocaron el timbre y nuestra orden estaba acompañada de dos platos para sushi (con el logo del restaurante, claro), un recipiente para servir la salsa de soja (con ella se acompaña), posa-palitos, lógicamente, palitos (al principio cuesta, pero luego uno les toma la mano), dos manteles individuales de tela, una vela y una pantalla para cubrirla... ¿Está sorprendido? Imagínese nosotros en aquél momento... y eso que no le conté que adicionalmente explicaban a través de un folleto que la atención se debía a que la empresa quería que sus clientes pudieran disfrutar en sus casas de la misma forma que lo hacen en sus restaurantes... por si alguien no hubiera entendido. (Si repetí mucho la palabra "disfrutar", aquí tampoco es casual)

Es un buen ejemplo de lo que quiero explicar cuando me refiero a la comercialización de "experiencias" y no solo de productos o servicios. No obstante, hay que tener cuidado, porque entonces siempre le van a pedir que ofrezca experiencias... y si la experiencia posterior no es buena, es posible que el esfuerzo anterior ya no tenga efecto o se haya olvidado y entonces vendrá el castigo: la no-compra.

Pero también es importante destacar lo bueno: si la experiencia continúa siendo positiva el premio para su empresa va a ser la fidelidad de sus clientes. Nada más y nada menos.

Fuente: www.monografias.com elaborado por Gustavo Alonso

(A propósito, en Sushi Club si bien hemos vuelto a comprar, confieso que no hemos sido absolutamente fieles... a pesar de su excelente sushi...)

Hablando de todo un poco, volvamos a su caso: ¿ya pensó cómo construir la experiencia única e irrepetible que solo usted puede ofrecer a sus consumidores-clientes?