Cuando uno piensa en Nike, el omnipresente swoosh y el eslogan "Just Do It" vienen a la mente, evocando imágenes de atletas voluntariosos moviéndose con gracia y elegancia, y buscando lograr lo que se piensa que es increíble.
""Just Do It" es también una actitud corporativa también," dice el vicepresidente y CFO de Nike Don W. Blair, en una conversación reciente en Wharton. Desde los comienzos de Nike en 1968, cuando los cofundadores Bill Bowerman y Phil Knight vendían zapatillas para correr en una furgoneta, a su posición actual como la principal compañía mundial de ropa deportiva, el lado corporativo de Nike ha intentado reflejar lo que promueve su eslogan.
Blair ha contribuido materialmente a devolver credibilidad y estabilidad a una compañía con una historia brillante. Desde que se unió a Nike casi hace seis años, sus finanzas han mejorado. De 1999 a 2004, los ingresos se incrementaron de 8,7 a 12,2 billones de dólares, la rentabilidad subió de 451 a 945 millones de dólares, y el precio de las acciones se incrementó de 60,9 a 71,1 dólares.
La actitud temeraria de Nike hacia el mundo de los negocios se extiende a su liderazgo que, dice Blair, "está basado en tres principios. El primero es que Nike refleja su posicionamiento de marca. Quizás es verdaderamente así. Tenemos pasión por el deporte y creemos firmemente en el poder de éste para cambiar las vidas de las personas."
Esta autenticidad se refleja en los valores corporativos de Nike y en el modo en el que dirige el negocio. Cuando Nike comenzó con el nombre de Blue Ribbon Sports, estaba estructurado alrededor del trabajo de Bowerman en la Universidad de Oregón con un equipo de pista media y atletas. Su enfoque fue desarrollar el talento disponible a través de la motivación, la inspiración, el desafío y la enseñanza. Funcionó. Bowerman creó atletas estrella, que incluían el célebre corredor de fondo Steve Prefontaine. Este método de desarrollo del talento fue análogo al entorno corporativo de Nike.
"Buscas bolsas de excelencia, y donde no las encuentras, las creas," dijo Blair. Los primeros empleados de Nike no fueron seleccionados sobre la base de la excelencia. La mayoría de ellos eran amigos de amigos, pero una vez que eran contratados se transformaban de personas de tipo medio a destacados que ayudaron a formar la compañía. Para lograr este tipo de resultados, Nike se centra en la innovación, en la creatividad, y en la energía que somos ahora "parte de nuestra marca y de nuestra organización," dijo Blair. "Los atletas con los que hemos trabajado, como Prefontaine y John McEnroe, son en muchos sentidos anti-establishment. Nike encarna mucho de ese mismo espíritu. Cultivamos la cultura del rebelde y apoyamos a aquellos que dicen lo que piensan y hacen lo que se dice que no puede hacerse."
Segundo principio: Como montar a caballo
En ningún sitio esto es más evidente que en el edifico para diseño de calzado de Nike en Beaverton, en las oficinas centrales de Oregón, donde Nike fomenta un ambiente colegial. "El edificio es impresionante, hay campos de atletismo, y es un entorno de trabaja duro y juega duro," dijo Blair. "Procuramos apoyar eso a través de cada elemento de nuestro negocio." Por ejemplo, la compañía presenta acontecimientos inspirados en el diseño dos veces al año – como traer al fabricante de un coche extranjero con un diseño único para el equipo. Algún aspecto interesante, elegante, innovador de ese coche pudiera encontrar su sitio en el diseño del calzado. Buscamos crear el entorno que construya capacidad organizativa para mantenernos competitivos."
El segundo principio de liderazgo es que "Nike no es una compañía; es un movimiento, o quizás es un caballo," expone Blair, ganarse miradas de perplejidad de la audiencia. Nike usa un modelo de liderazgo colaborativo, no centralizado que festeja el éxito del equipo. "El liderazgo es de situación," explicó Blair, que vino a Nike de PepsiCo. "Lo que funciona en una compañía no tiene necesariamente por que funcionar en otra. Cuando entré, nadie me dijo nada durante seis meses. No fue una época de inactividad. Establecer la habilidad de uno para liderar es mucho más como montar a caballo y menos como conducir un coche. Para ser efectivo, un líder debe aprender como cabalgar en ese caballo en particular, y el caballo debe aprender como debe ser montado por un jinete en particular. Si uno intenta demasiado lejos y demasiado rápido, es fácil ser derribado. Uno tiene que construir relaciones y entender lo que la gente está intentando conseguir, y mover ese orden del día hacia esa dirección."
El punto de vista de Nike sobre sí mismo ha servido como base para una estrategia de marketing efectiva: crear una necesidad de producto por medio de promover el deporte como un movimiento, como un bien social. Uno de los anuncios de televisión de Nike de hace 20 años, se centraba no en Nike en si mismo, sino en el valor del deporte en las niñas y en las mujeres. En el anuncio, una chica tras otra suplica (se supone que a sus padres) que se le permita implicarse en el deporte. "Si me permitís practicar deporte, seré más... tendré un 60% menos de probabilidad de tener cáncer de pecho... sufriré menos depresiones... tendré más probabilidades de abandonar a un hombre que me maltrate... tendré menos probabilidades de quedarme embarazada antes de que quiera..."
Nike también se ha apoyado en su atleta patrocinado Lance Armstrong, que tuvo una recuperación milagrosa de cáncer y pasó a ganar un número récord de carreras en el Tour de Francia. Nike desarrolló con Armstrong las populares muñequeras amarillas que ostentaban las palabras "Livestrong Campaign." Vendidas a un precio de 1 dólar cada una, las muñequeras han producido aproximadamente 20 millones de dólares hasta la fecha, para la investigación del cáncer. Las bandas no tienen la marca de Nike, pero todo el mundo sabe que Nike está detrás de ellas; otro uso efectivo de la premisa "Nike como movimiento".
Tercer principio: Marca con disciplina
El tercer principio de liderazgo se centra alrededor de la unión de la marca con la excelencia funcional y la disciplina operativa. "Este es uno de nuestros desafíos cuando nos movemos hacia adelante," dijo Blair. "Nuestro objetivo es hacer de Nike una corporación de 20 billones de dólares, y esto requerirá tener un enfoque incluso más disciplinado en nuestro trabajo. Es importante mantener la vista en el largo plazo y crear valor duradero." La visión a largo plazo se aplica en los temas de trabajo de Nike en Asia. Con comienzo en 1996, cuestiones éticas aparecieron acerca de las prácticas de Nike en relación con el trabajo infantil, salarios justos, el medio ambiente y la seguridad de sus trabajadores en Asia. Como respuesta, Nike desarrolló y comenzó a poner en práctica un Código de Conducta, que implica trabajar con el gobierno y organizaciones no gubernamentales para provocar un cambio. Todavía hay sitio para la mejora. "Tenemos que hacerlo mejor, no somos complacientes, y continuamos trabajando para elevar los estándares de trabajo," declaró Blair.
Extiende los principios de liderazgo de Nike un paso más allá al discutir su posición en el tema. "No hay nada extraordinario en mi enfoque, y puedes sacar de él lo que tiene sentido para ti, y lo que es de verdad para ti." Comenzó con la identidad de liderazgo. "Si piensas que puedes cambiar el mundo, tu puedes." La identidad de liderazgo está basada tanto en como piensa uno como en las palabras que uno dice. "En vez de decir "necesitan hacer esto," un líder dice, "así es como podemos hacer esto."" Conseguir las personas adecuadas en el equipo y ayudarles a tener éxito es el siguiente principio. Blair sostuvo que el éxito del equipo y de la productividad del empleado significan cosas como reconocimiento, saber escuchar, y creer que los empleados tienen impacto. "Es como formar un equipo de baloncesto en vez de un equipo de pista, que es individualista. Mientras haya set plays en el baloncesto, el juego es muy fluido y no puedes ejecutar un set desde el centro. Algunas veces uno tiene que tomar decisiones difíciles acerca de quien es en el equipo y cambiar la composición del mismo en base a lo que funciona mejor para el individuo y el equipo."
El tercer principio de liderazgo personal de Blair se centra en los objetivos y resultados, y no perderse en el proceso. "En una gran organización, es fácil estar trabajando en un área que es urgente pero no importante. No te quedes estancado en el proceso y pierdas enfoque en los temas importantes." Llegar a dominar lo fundamental es clave para lograr los objetivos, añadió. No es posible para una persona tener experiencia pormenorizada en todas las áreas de una corporación, pero uno puede crear una organización donde al menos una persona se centre en cada detalle en particular. Al formar su equipo, Blair busca personas que piensen abiertamente y que también sean funcionalmente profundas en un campo en particular.
Puede ser un desafío mantener la perspectiva en cualquier entorno corporativo, particularmente uno que sea consciente de su marca, dijo Blair. Aunque, la habilidad para mantener la objetividad es un aspecto crítico de un líder efectivo. "Uno tiene que estar deseando siempre tener la objetividad para ver y decir que el "el emperador no lleva ropa,"" apuntó. "Las personas no se venden porque tengan miedo a no estar de acuerdo; compran en el "pensamiento de grupo.""
Por último, Blair aconsejó al público que se centrara en el aprendizaje sobre la experiencia pasada. Los errores son inevitables; lo que uno haga con ellos es lo que importa. "Tómate tu tiempo para ser autodidacta," dijo. "Comete errores, codifícalos, y aprende."
Fuente: University of Pennsylvania
http://knowledge.wharton.upenn.edu/
Traducción: todomba.com
""Just Do It" es también una actitud corporativa también," dice el vicepresidente y CFO de Nike Don W. Blair, en una conversación reciente en Wharton. Desde los comienzos de Nike en 1968, cuando los cofundadores Bill Bowerman y Phil Knight vendían zapatillas para correr en una furgoneta, a su posición actual como la principal compañía mundial de ropa deportiva, el lado corporativo de Nike ha intentado reflejar lo que promueve su eslogan.
Blair ha contribuido materialmente a devolver credibilidad y estabilidad a una compañía con una historia brillante. Desde que se unió a Nike casi hace seis años, sus finanzas han mejorado. De 1999 a 2004, los ingresos se incrementaron de 8,7 a 12,2 billones de dólares, la rentabilidad subió de 451 a 945 millones de dólares, y el precio de las acciones se incrementó de 60,9 a 71,1 dólares.
La actitud temeraria de Nike hacia el mundo de los negocios se extiende a su liderazgo que, dice Blair, "está basado en tres principios. El primero es que Nike refleja su posicionamiento de marca. Quizás es verdaderamente así. Tenemos pasión por el deporte y creemos firmemente en el poder de éste para cambiar las vidas de las personas."
Esta autenticidad se refleja en los valores corporativos de Nike y en el modo en el que dirige el negocio. Cuando Nike comenzó con el nombre de Blue Ribbon Sports, estaba estructurado alrededor del trabajo de Bowerman en la Universidad de Oregón con un equipo de pista media y atletas. Su enfoque fue desarrollar el talento disponible a través de la motivación, la inspiración, el desafío y la enseñanza. Funcionó. Bowerman creó atletas estrella, que incluían el célebre corredor de fondo Steve Prefontaine. Este método de desarrollo del talento fue análogo al entorno corporativo de Nike.
"Buscas bolsas de excelencia, y donde no las encuentras, las creas," dijo Blair. Los primeros empleados de Nike no fueron seleccionados sobre la base de la excelencia. La mayoría de ellos eran amigos de amigos, pero una vez que eran contratados se transformaban de personas de tipo medio a destacados que ayudaron a formar la compañía. Para lograr este tipo de resultados, Nike se centra en la innovación, en la creatividad, y en la energía que somos ahora "parte de nuestra marca y de nuestra organización," dijo Blair. "Los atletas con los que hemos trabajado, como Prefontaine y John McEnroe, son en muchos sentidos anti-establishment. Nike encarna mucho de ese mismo espíritu. Cultivamos la cultura del rebelde y apoyamos a aquellos que dicen lo que piensan y hacen lo que se dice que no puede hacerse."
Segundo principio: Como montar a caballo
En ningún sitio esto es más evidente que en el edifico para diseño de calzado de Nike en Beaverton, en las oficinas centrales de Oregón, donde Nike fomenta un ambiente colegial. "El edificio es impresionante, hay campos de atletismo, y es un entorno de trabaja duro y juega duro," dijo Blair. "Procuramos apoyar eso a través de cada elemento de nuestro negocio." Por ejemplo, la compañía presenta acontecimientos inspirados en el diseño dos veces al año – como traer al fabricante de un coche extranjero con un diseño único para el equipo. Algún aspecto interesante, elegante, innovador de ese coche pudiera encontrar su sitio en el diseño del calzado. Buscamos crear el entorno que construya capacidad organizativa para mantenernos competitivos."
El segundo principio de liderazgo es que "Nike no es una compañía; es un movimiento, o quizás es un caballo," expone Blair, ganarse miradas de perplejidad de la audiencia. Nike usa un modelo de liderazgo colaborativo, no centralizado que festeja el éxito del equipo. "El liderazgo es de situación," explicó Blair, que vino a Nike de PepsiCo. "Lo que funciona en una compañía no tiene necesariamente por que funcionar en otra. Cuando entré, nadie me dijo nada durante seis meses. No fue una época de inactividad. Establecer la habilidad de uno para liderar es mucho más como montar a caballo y menos como conducir un coche. Para ser efectivo, un líder debe aprender como cabalgar en ese caballo en particular, y el caballo debe aprender como debe ser montado por un jinete en particular. Si uno intenta demasiado lejos y demasiado rápido, es fácil ser derribado. Uno tiene que construir relaciones y entender lo que la gente está intentando conseguir, y mover ese orden del día hacia esa dirección."
El punto de vista de Nike sobre sí mismo ha servido como base para una estrategia de marketing efectiva: crear una necesidad de producto por medio de promover el deporte como un movimiento, como un bien social. Uno de los anuncios de televisión de Nike de hace 20 años, se centraba no en Nike en si mismo, sino en el valor del deporte en las niñas y en las mujeres. En el anuncio, una chica tras otra suplica (se supone que a sus padres) que se le permita implicarse en el deporte. "Si me permitís practicar deporte, seré más... tendré un 60% menos de probabilidad de tener cáncer de pecho... sufriré menos depresiones... tendré más probabilidades de abandonar a un hombre que me maltrate... tendré menos probabilidades de quedarme embarazada antes de que quiera..."
Nike también se ha apoyado en su atleta patrocinado Lance Armstrong, que tuvo una recuperación milagrosa de cáncer y pasó a ganar un número récord de carreras en el Tour de Francia. Nike desarrolló con Armstrong las populares muñequeras amarillas que ostentaban las palabras "Livestrong Campaign." Vendidas a un precio de 1 dólar cada una, las muñequeras han producido aproximadamente 20 millones de dólares hasta la fecha, para la investigación del cáncer. Las bandas no tienen la marca de Nike, pero todo el mundo sabe que Nike está detrás de ellas; otro uso efectivo de la premisa "Nike como movimiento".
Tercer principio: Marca con disciplina
El tercer principio de liderazgo se centra alrededor de la unión de la marca con la excelencia funcional y la disciplina operativa. "Este es uno de nuestros desafíos cuando nos movemos hacia adelante," dijo Blair. "Nuestro objetivo es hacer de Nike una corporación de 20 billones de dólares, y esto requerirá tener un enfoque incluso más disciplinado en nuestro trabajo. Es importante mantener la vista en el largo plazo y crear valor duradero." La visión a largo plazo se aplica en los temas de trabajo de Nike en Asia. Con comienzo en 1996, cuestiones éticas aparecieron acerca de las prácticas de Nike en relación con el trabajo infantil, salarios justos, el medio ambiente y la seguridad de sus trabajadores en Asia. Como respuesta, Nike desarrolló y comenzó a poner en práctica un Código de Conducta, que implica trabajar con el gobierno y organizaciones no gubernamentales para provocar un cambio. Todavía hay sitio para la mejora. "Tenemos que hacerlo mejor, no somos complacientes, y continuamos trabajando para elevar los estándares de trabajo," declaró Blair.
Extiende los principios de liderazgo de Nike un paso más allá al discutir su posición en el tema. "No hay nada extraordinario en mi enfoque, y puedes sacar de él lo que tiene sentido para ti, y lo que es de verdad para ti." Comenzó con la identidad de liderazgo. "Si piensas que puedes cambiar el mundo, tu puedes." La identidad de liderazgo está basada tanto en como piensa uno como en las palabras que uno dice. "En vez de decir "necesitan hacer esto," un líder dice, "así es como podemos hacer esto."" Conseguir las personas adecuadas en el equipo y ayudarles a tener éxito es el siguiente principio. Blair sostuvo que el éxito del equipo y de la productividad del empleado significan cosas como reconocimiento, saber escuchar, y creer que los empleados tienen impacto. "Es como formar un equipo de baloncesto en vez de un equipo de pista, que es individualista. Mientras haya set plays en el baloncesto, el juego es muy fluido y no puedes ejecutar un set desde el centro. Algunas veces uno tiene que tomar decisiones difíciles acerca de quien es en el equipo y cambiar la composición del mismo en base a lo que funciona mejor para el individuo y el equipo."
El tercer principio de liderazgo personal de Blair se centra en los objetivos y resultados, y no perderse en el proceso. "En una gran organización, es fácil estar trabajando en un área que es urgente pero no importante. No te quedes estancado en el proceso y pierdas enfoque en los temas importantes." Llegar a dominar lo fundamental es clave para lograr los objetivos, añadió. No es posible para una persona tener experiencia pormenorizada en todas las áreas de una corporación, pero uno puede crear una organización donde al menos una persona se centre en cada detalle en particular. Al formar su equipo, Blair busca personas que piensen abiertamente y que también sean funcionalmente profundas en un campo en particular.
Puede ser un desafío mantener la perspectiva en cualquier entorno corporativo, particularmente uno que sea consciente de su marca, dijo Blair. Aunque, la habilidad para mantener la objetividad es un aspecto crítico de un líder efectivo. "Uno tiene que estar deseando siempre tener la objetividad para ver y decir que el "el emperador no lleva ropa,"" apuntó. "Las personas no se venden porque tengan miedo a no estar de acuerdo; compran en el "pensamiento de grupo.""
Por último, Blair aconsejó al público que se centrara en el aprendizaje sobre la experiencia pasada. Los errores son inevitables; lo que uno haga con ellos es lo que importa. "Tómate tu tiempo para ser autodidacta," dijo. "Comete errores, codifícalos, y aprende."
Fuente: University of Pennsylvania
http://knowledge.wharton.upenn.edu/
Traducción: todomba.com
