MARKETING RENTABLE

La capacidad de calcular la rentabilidad de las inversiones constituye una referencia fundamental en la implementación de las Estrategias de Clientes, Marketing y Ventas, ya que permite cuantificar el impacto de cada una de las acciones. 

Los indicadores de resultados son una herramienta eficaz como complemento a los ratios financieros tradicionales.Las métricas de clientes deben enfocarse en medir la capacidad para atraer, satisfacer y retener a los clientes como generadores de beneficios para la compañía. de la economía se hacen esta pregunta cada trimestre en una búsqueda permanente por la eficiencia y la optimización.

Hay que promover cierta tensión disruptiva dentro de la organización, capaz de mantener abierta la puerta a la innovación.Un análisis profundo de las necesidades de los clientes nos revelará interesantes oportunidades de mejora de las ventajas de un producto o servicio.

El círculo virtuoso de la sostenibilidad para el futuro radica en una gestión corporativa integral hacia el cliente.El intercambio de retornos o “SWAP ROIM” genera rentabilidades adicionales que impactan directamente en la cuenta de resultados.

¿Se puede reducir un 40% la inversión en Marketing y aumentar un 15% las ventas? Ejecutivos de prácticamente todos los sectores de la economía se hacen esta pregunta cada trimestre en una búsqueda permanente por la eficiencia y la optimización de los recursos. La mayoría coincide en que la respuesta está en el cliente, auténtico eje de una estrategia de Marketing eficaz, a través de acciones combinadas de segmentación, retención y fidelización que aumentan y consolidan su valor para cualquier organización. En definitiva, se puede hacer más con menos, a través del cliente.

Sin embargo, la realidad suele dejar en mal lugar a la buena voluntad cuando llega la hora de medir los resultados de esas inversiones en Marketing. ¿Cuáles son los indicadores más fiables para medir los resultados? ¿Se puede medir el impacto en los beneficios de una estrategia de clientes específica? ¿Qué acciones se pueden implementar para aumentar los beneficios? ¿Cómo se calcula la rentabilidad por segmentos de clientes? En última instancia, ¿cómo se puede superar la desconfianza de los financieros más suspicaces?

Este escepticismo contrasta con la importancia que las organizaciones dan a los intangibles, empezando por el propio valor del cliente o de la marca. De hecho, estudios recientes demuestran que el 50% del valor de una empresa se compone en esencia de activos intangibles, frente apenas el 20% de hace 40 años. Y son precisamente los intangibles los responsables en gran medida de la capitalización bursátil de una compañía, gracias a su capacidad de generación de ventas y flujos de caja, que a su vez impulsan el precio de las acciones.

Hay métricas precisas capaces de cuantificar el ROMI (Return on Marketing Investment), garantía de ventas e ingresos actuales y futuros. ¿Qué valor tiene la satisfacción y la fidelidad de un cliente en la cuenta de resultados? ¿No es importante que un cliente de BMW o Starbucks tenga una altísima probabilidad de comprar no sólo un modelo de la marca alemana sino varios, o visitar hasta 86 veces en un año un establecimiento para tomarse un café? Esta lealtad supone un valor cuantificado por cliente de nada menos que 143.500$ para BMW y de 3.000$ para Starbucks.

Indicadores de Marketing vs Financieros

Los indicadores de resultados de Marketing constituyen una herramienta eficaz como complemento a las métricas financieras tradicionales, ya que permiten gestionar y cuantificar por separado o en su conjunto las distintas acciones, ya sean de cara al mercado, a la competencia o a los clientes. La valoración cuantitativa de las acciones comerciales y la obtención de información de clientes permiten una mayor involucración en la estrategia y las decisiones de la compañía.

1. Métricas de mercado. Estas unidades de medida valoran el atractivo de un mercado a través de indicadores como el crecimiento o la cuota de mercado, el atractivo de un sector o el potencial de demanda.

2. Métricas de competencia. Básicamente, calculan la competitividad de una empresa en términos de producto, servicios, marca o gestión de costes frente a la competencia. Un benchmarkingde estos indicadores fija el posicionamiento de una compañía entre los diversos actores de un mercado.

3. Métricas de clientes. El grado de orientación al cliente de una compañía determina su supervivencia a largo plazo. Satisfacción del cliente, grado de recompra, lealtad, notoriedad y percepción del valor ofrecidos son indicadores esenciales en las estrategias de clientes.

La capitalización bursátil, el precio de la acción o el beneficio neto sólo se sostienen a medio y largo plazo por los clientes. ¿Hubiera podido Apple sobrevivir a su larga travesía en el desierto durante casi dos décadas sin sus clientes más incondicionales? El indiscutible dominio de empresas como Kodak en la década de los 90 no les garantizó en absoluto su futuro.

La compañía estadounidense perdió por completo su orientación al cliente al resistirse a la profunda transformación que la industria fotográfica tradicional estaba sufriendo por el auge de la tecnología de imagen digital. ¿Y si Kodak hubiese comprado Canon, Nikon o la mismísima Apple cuando las doblaba en tamaño? ¿Y si hubiese tenido en cuenta las métricas de Marketing, y especialmente las de clientes en vez de sus ratios financieros de ese momento? Capitaneada por el español Antonio Pérez, Kodak pudo alcanzar el último tren de la industria de la imagen digital, dejando la fotografía analógica para las exposiciones de su museo George Eastman House.

Este año ya se ha colocado como número uno del mercado estadounidense de cámaras digitales, y el tercero del mundo. También se ha hecho con el liderazgo de los quioscos fotográficos y de los servicios de revelado online, además de la imagen médica. ¿Mantendrá Microsoft su liderazgo en la próxima década? Quizás le convenga empezar por analizar en detalle sus ratios de orientación al cliente.

Rentabilidad del Marketing

La generación de ingresos y la imputación de costes se suelen construir en torno a un producto o servicio en forma de costes fijos o variables, directos o indirectos, pero no con la satisfacción del cliente ni la aportación de los cash-flows futuros. Las métricas de clientes para evaluar la rentabilidad de las acciones deberían estar enfocadas en atraer, satisfacer y retener a los clientes como generadores de beneficios para la compañía. Teniendo en cuenta al cliente y a los segmentos como indicadores, se puede crecer incluso en un contexto de desaceleración económica. La satisfacción del cliente, la tasa de repetición de la compra y el grado de recomendación miden la lealtad de un cliente, y constituyen una garantía de ventas e ingresos futuros. ¿Puede un banco permitirse el lujo de tener clientes poco fieles que estuviesen dispuestos a abandonarles por una mínima variación en el precio de sus servicios? El 75,5% de los clientes afirma que dudaría o directamente no recomendaría a su entidad financiera a otro usuario.

Una conocida marca de prendas deportivas se planteó, bajo el prisma de un enfoque de producto, el abandono de dos líneas de negocio, porque la Contribución Neta del Marketing (CNM=ingresos por ventas - costes de los bienes - los gastos comerciales y de marketing) era negativa. Sin embargo, al hacerlo bajo un enfoque clientes, por segmentos, la CNM global se incrementaba de forma exponencial, y ambas líneas eran estratégicas para un segmento de comprador joven y, por tanto, para la rentabilidad global de la compañía.

La industria del automóvil tiene claro que las mujeres eligen su coche bajo unos criterios absolutamente diferentes a los hombres. ¿Tiene sentido segmentar un modelo concreto de coche hacia el público femenino? Opel ha decidido lanzar su modelo Agila en Europa, un pequeño monovolumen urbano, mediante la campaña Flex in the City, con un doble juego de palabras de la conocida serie Sex in the City(Sexo en Nueva York, en su versión en castellano). Precisamente, New Line Cinema, propietaria de los derechos de la famosa serie, ha decidido seguir apostando por este segmento tan rentable en la versión en cine de la serie, con product placements muy selectivos de marcas chiccomo Vodka Ski, complementos de Bag Borrow o Steal, joyas de H. Stern o perfumes Coty, junto a los clásicos Mercedes Benz. Todo para mujeres jóvenes e independientes, preocupadas por la actualidad y el glamour.

El enfoque de cliente de estas marcas les permite generar unos elevados grados de satisfacción entre su público, más recurrencia en las compras, y una fidelidad extraordinaria a la marca. La CNM supera así con creces a la gestión tradicional desde una perspectiva de producto, al ser campañas dirigidas a un targetobjetivo perfectamente definido, que hacen que se disparen los ingresos por cliente.

Cliente + innovación = crecimiento

Hay varias estrategias para incrementar la rentabilidad de un segmento: ampliar la demanda del mercado atrayendo nuevos clientes, o bien la cuota de mercado de la empresa frente a la competencia; aumentar los ingresos por cliente, o reducir los costes variables y los gastos de marketing. En un mercado maduro o si la empresa ya tiene una cuota de mercado elevada, más aún en un periodo de incertidumbre, ambas estrategias serían poco eficaces. Una vez más, la base de clientes se convierte en un activo estratégico para optimizar el ROMI, y aumentar la rentabilidad y los beneficios.

Hay que promover una tensión disruptiva dentro de la organización, capaz de mantener abierta la puerta de la innovación. Y si no, ¿de qué otra manera se podría competir en los mercados globales cada vez más abiertos y con un creciente grado de desintermediación? Incluso si una empresa goza de una buena posición competitiva, con sólidas barreras de entrada y un cierto grado de diferenciación, el cliente demanda constantemente ideas nuevas.

Infinity, la marca de lujo de Nissan en Estados Unidos, debutó en el último Salón del Automóvil de Ginebra para presentarse en sociedad en Europa. Con la experiencia de cliente como eje central de su posicionamiento para el segmento de clientes de lujo, la marca se estrena con una innovadora historia narrada por sus protagonistas a través del susurro. El primer modelo de Infinity en Europa será el todoterreno de gran tamaño FX50, rival directo de BMW.

Cada vehículo tendrá un precio de unos 80.000 € - 90.000 €, con un margen superior al 20%, en línea con el segmento del lujo. Los directivos prevén vender unos 25.000 vehículos anuales en los próximos cinco años. No es una cuestión de volumen, sino de posicionamiento entre un segmento de clientes clave en Europa. El segmento del lujo, objetivo de Infinity, garantiza el incremento de los ingresos por cliente, un sólido valor para el futuro y, por tanto, la rentabilidad del Grupo Renault-Nissan a medio y largo plazo.

Sin duda, la marca constituye un componente vital para impulsar los ejes de cliente + innovación = crecimiento. El círculo virtuoso de la sostenibilidad para el futuro radica en una gestión corporativa integral hacia el cliente. No hay que olvidar que con la marca, y no por el precio, se conquista a los clientes de este siglo. Camper lo sabe bien, con su extraordinaria capacidad para la innovación en sus líneas de calzado con un anclaje firme en el cliente, y sus estrategias para reforzar la marca con Casa Camper y el restaurante FoodBall5.

“SWAP ROIM”- dinámicas de cliente

Un análisis profundo de las necesidades de los clientes nos revelará interesantes oportunidades de mejora de las ventajas de un producto o servicio, de extensiones de línea de producto o de una categoría, o incluso oportunidades de desarrollo de otros nuevos. Evidentemente, hay que tener en cuenta precios, impacto en costes unitarios y gastos de marketing.

Un fabricante de raquetas de pádel descubrió que el segmento de jóvenes jugadores maduros demanda una mayor versatilidad y menor peso en las raquetas. La mejora de los materiales suponía un incremento del coste variable unitario del 10%, además de una inversión adicional para comunicar las nuevas mejoras. La CNM se incrementó hasta un 8%. Este intercambio de retornos o “SWAP ROIM” genera rentabilidades adicionales que impactan directamente en la cuenta de resultados.

Cualquier empresa necesita no sólo comprender, sino también interiorizar las dinámicas de cliente en las estructuras de una organización, en la propia estrategia corporativa y las unidades de negocio. La pérdida del enfoque del cliente colocó a Kodak al borde del precipicio, y supone un grave riesgo, incluso para empresas que hoy son líderes en sus mercados.

Asegúrese de que su organización tiene al cliente como su primera prioridad. No olvide que los resultados de sus estrategias de Marketing deben ser cuantificables, y cuenta con indicadores extraordinariamente útiles para ello. La mejora de la eficiencia del ROIM permite hacer más con menos, incluso en tiempos difíciles, donde también surgen nuevas oportunidades para incrementar las ventas con menos inversión.

Fuente: Daemonquest.com por Óscar Díez, Pedro Valdés