martes, 21 de julio de 2009
domingo, 28 de junio de 2009
lunes, 22 de junio de 2009
Consejos de Inicio de Semana!
Comparto algunos consejos para inciar esta semana:
1. Mas que simplemente existir, VIVE
2. Mas que simplemente tocar, SIENTE
3. Mas que simplemente mirar, observa
4. Mas que simplemente leer, absorbe
5. Mas que simplemente escuchar, oye.
6. Mas que simplemente presenciar, entiende
7. Mas que simplemente pensar, reflexiona
8. Mas que simplemente hablar, por favor di algo!
Que sea una buena semana para todos!
Mynor González
1. Mas que simplemente existir, VIVE
2. Mas que simplemente tocar, SIENTE
3. Mas que simplemente mirar, observa
4. Mas que simplemente leer, absorbe
5. Mas que simplemente escuchar, oye.
6. Mas que simplemente presenciar, entiende
7. Mas que simplemente pensar, reflexiona
8. Mas que simplemente hablar, por favor di algo!
Que sea una buena semana para todos!
Mynor González
miércoles, 17 de junio de 2009
Rudolph Giuliani: "Los buenos políticos son los que se forman en la empresa"
El dia de hoy recibí esta información que vale la pena compartirla con aquellos que no reciben los boletines, es una gran enseñanza de liderazgo, es un articulo tomado de www.wharton.universia.net
Nadie sabe si es capaz de gestionar una crisis hasta que no se enfrenta a una situación límite que supera cualquier escenario imaginable. El atentado del 11-S fue la prueba de fuego para Giuliani. "Yo sé que puedo ser el líder de una emergencia". Rudolph Giuliani (Nueva York, 1944) es de esas personas que transmiten calma gracias a una expresión serena, casi alegre, que no pierde ni en los momentos más dramáticos. Al menos, eso cuentan quienes estuvieron a su lado cuando, siendo alcalde de Nueva York, se tuvo que poner al frente del equipo de emergencia para coordinar las actuaciones tras el ataque terrorista del 11-S.
Giuliani, que recientemente visitó España para participar en el foro para directivos Expomanagement, insiste en la diferencia que existe entre coordinar e interferir. Al igual que Nueva York se recuperó de los efectos del atentado, "la economía mundial saldrá sola de esta crisis", aunque para eso tenga que haber quiebras, reestructuraciones o fusiones. "Pero, para que eso ocurra, el Gobierno no puede interferir en ello", apunta el político, un firme defensor del liberalismo económico. Aunque evita citar su nombre, tal vez porque se retiró de la campaña presidencial, en la que podría haberse enfrentado con Barack Obama, el ex alcalde de Nueva York critica el paquete de medidas desarrollado por el presidente de Estados Unidos: "Lo que hay que hacer es reducir el gasto gubernamental para no hipotecar nuestro el futuro". En su opinión, las grandes infraestructuras o los rescates a industrias como la del automóvil sólo se pueden financiar de dos formas, subiendo los impuestos o haciendo dinero, "dos alternativas que, en ambos casos, disparan la inflación y agrandan el problema".
Para Rudolph Giuliani, han existido crisis más duras que la actual y recuerda el crac de 1929. "Era una recesión que el Gobierno convirtió en una Gran Depresión", asegura Giuliani. En su opinión, "fue la Segunda Guerra Mundial la que puso fin a la Gran Depresión porque tiró de la producción", pero no las medidas adoptadas por los gobiernos.
Ante las críticas de quienes aseguran que se ha llegado a la situación actual por falta de regulación de los organismos supervisores, Giuliani apunta que "es igual de negativo imponer muchas normas que pocas". Para el político, lo que se necesita es "una regulación de aquellos aspectos importantes", pero nada más. Al final, "se trata de sentido común". Mientras que ve con buenos ojos el rescate de las instituciones financieras, "porque son los pilares sobre los que se levanta toda la industria de un país", considera "más cuestionables" las ayudas destinadas a los gigantes del motor. "No se trata de favoritismos, sino de estudiar la criticidad para el resto de sectores", matiza el ex alcalde de Nueva York.
Y es que Giuliani es crítico con quienes llegan a la Administración pública "sin haber pasado por el mundo real". En su opinión, "los buenos políticos son los que se forman en la empresa", ya que el resto aplica medidas más teóricas. Aunque todavía es pronto para saber si las propuestas de Obama funcionarán o no, Giuliani se remite a los hechos para defender sus teorías. Cuando llegó a la alcaldía de Nueva York, se encontró un déficit de 2.300 millones de dólares (1.642 millones de euros) que transformó en superávit, gracias al recorte de gastos. Sin embargo, los trabajos de recuperación de la ciudad tras el atentado eclipsaron este logro, aunque su gestión al frente de esta crisis le ha reportado lecciones muy valiosas que ahora aplica a su faceta como empresario, ya que además de fundar su propia empresa de seguridad, Giuliani también es socio de un bufete.
Un día para la Historia
El político cuenta que estaba en un desayuno de trabajo cuando se enteró de que un avión se había estrellado contra una de las Torres Gemelas. "La confusión era total", recuerda Giuliani, que durante el verano de 2001 había empezado a escribir un libro sobre liderazgo, pero, tras el atentado, se dio cuenta de que "nunca entiendes lo que es enfrentarte como gestor a una crisis hasta que no termina tu carrera profesional, porque siempre hay algo nuevo a lo que nunca creerías que te tienes que enfrentar". A medida que se acercaba al lugar del accidente, iba pensando en los planes de emergencia previstos para estas situaciones. Luego, vio el segundo avión y a la gente saltando por la ventana. "Para esto no teníamos nada pensado", asegura. "Esto supera todo lo que hemos vivido hasta ahora, pero alguien tiene que hacer algo y ése soy yo". Cuando se dio cuenta del papel que le tocaba desempeñar, cundió el pánico, pero enseguida recordó un consejo de su padre: "En una habitación en llamas, sólo el que mantiene la calma es capaz de encontrar la salida".
"No hay decisiones perfectas", pero un líder tampoco puede perder el tiempo cuando el caos impera. La "regla de oro es ser optimista y transmitir calma", ya que, sólo así "se extrae la energía de la gente para que encuentre soluciones y no la malgaste pensando en lo mal que van las cosas". Giuliani recuerda que, durante los tres primeros días, "no tuvo tiempo de venirse abajo. Había equipos funcionando 24 horas. Teníamos que recuperar el control de la situación cuanto antes". Para Giuliani, una crisis sólo puede gestionarse correctamente cuando se conoce de cerca, por lo que decidió trasladarse a la zona cero prácticamente en el mismo instante en el que se produjo el ataque. "Algunos criticaron mi decisión por poner en peligro el liderazgo civil de la ciudad, pero era la única forma", apunta.
Cuando estaban en un edificio al lado de las Torres Gemelas, se enteró de que estaban evacuando al Presidente. "Van a bombardear la Casa Blanca", pensó. Un minuto después, se desplomó la primera torre y quedaron atrapados en uno de los edificios del World Trade Center. La ciudad se había quedado sin alcalde y sin otros líderes, como los jefes de policía y bomberos, que estaban todos juntos intentando coordinar a todos los equipos de trabajo.
Fue el personal de la limpieza quien ayudó a Giuliani y su comitiva a salir del edificio por un pasillo que se comunicaba con otro inmueble. Trasladaron el puesto de mandos a una nave gigante en el muelle de la ciudad. Allí, cada mañana, se reunían representantes de la policía, bomberos, voluntarios, médicos o Administración pública para explicar qué necesitaban y coordinar el trabajo. "Trabajamos así durante cuatro meses, las decisiones se tomaban allí en el acto. Cuando hay que actuar rápido, no existe la burocracia", relata el ex alcalde.
Durante los primeros días, Giuliani sólo pasaba cinco horas en casa e intentaba dormir con la televisión encendida y el móvil en la mano. "Para la familia, es una situación muy difícil, pero no había tiempo para nadie". Incluso hubo un momento en el que pensó que podría darle un infarto. Su mujer, enfermera de profesión, le recomendó detenerse cinco minutos y se fue a dar un paseo a un parque. Giuliani no es partidario de que un líder transmita su estrés al equipo. "Yo le pedía a la gente que volviese a la normalidad" y, para dar ejemplo, unos días después del ataque, decidió ir a ver un partido de fútbol de su hijo. "Ver que la vida continúa me ayudó a seguir adelante", asegura. Pero, tras dos horas de relajación, "había que volver a la locura que estábamos viviendo".
Cuando no sabía qué hacer, buscó inspiración en quienes ya habían vivido algo similar. "Era el primer ataque que vivía Estados Unidos y no sabía qué hacer", recuerda. Entonces, se acordó de la biografía de Winston Churchill que tenía en su casa y, durante dos horas, se dedicó a analizar el capítulo que trataba sobre los bombardeos que vivió la población londinense durante la Segunda Guerra Mundial por parte de Alemania. "Si los británicos superaron eso durante meses, nosotros también lo haríamos". Para Giuliani, la clave está en transmitir a la gente "que el ser humano es capaz de superarlo todo". Para lograrlo, "hay que comunicar con transparencia". En su caso, empezaron a informar dos horas después del ataque, "posiblemente, incluso antes". La información hay que difundirla "tan rápido como sea posible y no ocultar nada, ya que, si lo hacemos, la prensa lo descubrirá".
Giuliani aprendió que, cuando las cosas se hacen bien, la gente está dispuesta a arrimar el hombro. "Nosotros sobrevaloramos los costes económicos y, al final, hubo más voluntarios y donativos de lo esperado". Aun así, reconoce que también hubo errores en la gestión. Con las prisas, "hubo centros de urgencia que pensábamos que eran gigantes, pero que se quedaron pequeños en un día. Por eso, me gusta oír todas las opiniones. Como abogado que soy, me gusta la confrontación, aunque, para la decisión final, sigo siempre mi intuición".
El 'Alcalde de América'
Rudolph William Louis Giuliani III consiguió el reconocimiento internacional tras su gestión como alcalde de Nueva York durante los atentados terroristas del 11 de septiembre de 2001. Sin embargo, este abogado y político neoyorquino, socio de un bufete de abogados y fundador de una consultora de seguridad, ya apuntaba maneras cuando se graduó cum laude. Fan de los New York Yankees, Giuliani ha protagonizado una carrera meteórica, desde la oficina del fiscal de Nueva York a Washington, donde, con 37 años, fue nombrado asistente del Fiscal General de Estados Unidos. En 1994, se hizo con la alcaldía de su ciudad natal, e incluso se presentó al Senado en 2000, aunque un problema de salud le obligó a retirarse.
En 2001, su gestión del 11-S le convirtió en el Alcalde de América, impulso mediático que utilizó para presentarse a la presidencia de EEUU en 2008 por el bando republicano, aunque finalmente terminó retirándose.
Para el alcalde de América, todo líder debe seguir unas reglas básicas para la gestión de una crisis:
Escuchar:"La verdad sólo surge después de la confrontación". Aunque en la decisión final sigue su intuición, a Giuliani le gusta oír otras opiniones.
Cercanía:"No puedes gestionar una crisis sin conocerla de cerca". El político neoyorquino cree que no se puede controlar aquello que no se conoce.
Preparación:"Prepárate para todo en demasía, y así estarás preparado para casi cualquier cosa, aunque siempre habrá algo que te sorprenderá".
Actitud positiva:"La regla de oro de un líder consiste en ser optimista". Sólo así se puede conseguir lo mejor de las personas para encontrar soluciones.
Comunicación:"Hay que comunicar los objetivos con transparencia para mantener informado al público tan rápido como sea posible".
Realismo:"No hay decisiones perfectas; tienes que hacerlas y punto". Para Giuliani, un líder tiene que actuar y no perder el tiempo lamentándose.
Publicado el: 17/06/2009 por www.wharton.universia.net
lunes, 15 de junio de 2009
TIEMPOS MEJORES
He estado pensando que nos hemos dejado invadir por el negativismo de esta crisis y de estos tiempos dificiles que pasamos TODOS en distintas dimensiones, pero todos en este momento estamos sufriendo problemas economicos ò de insatisfaccion por que el costo de la vida ha subido, los sueldos nunca alcanzan y eso nos ha venido a golpear emocionalmente a cada persona que estamos en el negocio del marketing o que simplemente ejercemos una labor para una empresa.
No podemos negar lo que se está viviendo, pero tampoco podemos conformarnos en este tiempo.
No podemos hacer algo para cambiar nuestro presente pero sí nuestro futuro.
No podemos seguir quejandonos de nuestra condicion actual sin hacer algo diferente que nos coloque en una posicion mejor.
No podemos seguir hablando de las oportunidades que nunca llegaron sin habernos arriesgado y atrevido a tomar las que si llegaron a nuestra vida.
No podemos lograr que nuestras ventas suban si hemos dejado de creer en los mercados y en nuestros productos.
No podemos realmente vivir desesperados cuando tenemos un futuro que está proximo a venir y cambiar nuestra condicion actual
No podemos dejar de ver tanto problema sin ver al gran Dios que tenemos de nuestro lado.
No podemos seguir creyendo en que las cosas estan dificiles y no creer que tenemos la fe de la semilla de mostaza para salir adelante de una manera grandiosa.
Creame que no es facil este tiempo pero nadie ha dicho que será asi siempre, no estamos condenados a cadena perpetua, estamos realmente condenados a ser personas de éxito, estamos dispuestos a ser empresas prosperas y llena de vision con pasion.
Tu te preguntaras por que escribo este post en el blog de marketing por que los que estamos pensando en estrategias, creatividad y productividad hemos dejado de hacer lo que nos gustaba y que tanto nos apasionaba por que simplemente los tiempos estan dificiles.
Hemos sido condicionados a que nuestras ideas y proyectos son aprobados por la cantidad de dinero que haya en los presupuestos, cuando antes nuestras ideas sobre pasaban los numeros por que creeiamos en ellas, por que confiabamos en el talentos que nos han sido entregados, por que sabiamos que no existia una crisis fuera que nos limitara ni una crisis dentro de nosotros que nos infectará.
Personalmente vivo bajo mucha presion de todo tipo pero he decidio que eso no me infectará mi manera de pensar ni mis reacciones ante la vida, la famosa crisis puede estar afuera pero no dentro de mi.
Por que allá afuera si que cambiarán los tiempos cuando todos empecemos a creer en nuestro futuro cuando todos dia a dia nos esforcemos en ser los mejores en todo lo que hacemos sin estar condicionados a cuando dinero hay o no hay, cuando volvamos a soñar en que la vida puede ser mejor en esta tierra, y que hemos nacido para marcar a las marcas, a que con el tiempo digan esa marca se ha beneficiado por el esfuerzo incansable de este equipo de trabajo.
Señores especialistas en Mercadeo, Publicidad, Estrategias de Negocios, no permitamos que nuestra manera de pensar sea diezmada con estos problemas, levantemos! hagamos la diferencia, decidamos llegar a nuevos objetivos a romper los viejos paradigmas a creer en que nuestras empresas el dia mañana pueden ser mas grandes a causa de que no dejamos de creer en que podiamos alcanzar nuestros sueños.
Me gusta como los japoneses definen la palabra Crisis para ellos significa OPORTUNIDAD!
Cuantas oportunidades estamos dejando de vivir y aprovechar por que no podemos ver mas allá de la realidad, nuestra vision jamas se debe de detener ni desenfocar, siempre debe de estar clara para que sepamos como caminar en estos tiempos, podremos como empresas bajar el ritmo y la velocidad pero JAMAS nos detendran si sabemos a qué fuimos llamados en este tiempo.
Me gusta la campaña que menciono abajo de Claro, que no existan limites! VAMOS LATIONAMERICA , QUE SE LEVANTE EL MUNDO ENTERO CON UNA NUEVA MENTALIDAD Y QUE DIGA QUE PODEMOS SALIR ADELANTE, jamas perdamos la esperanza! hemos nacido para vivir este tiempo dificil pero tambien hemos nacido para vivir esos tiempo mejores que estan a la vuelta de la esquina!
La vida cambia en todo momento, el mundo esta complemente en movimiento eso me dice que todo pasa y que esta generacion de emprendedores y empresarios tambien saldremos de este tiempo para vivir uno de los mejores tiempos que jamas hallamos soñado y experimentado.
Dejame decirte algo VIENEN TIEMPOS MEJORES PARA TODOS! ESTAN CERCA...
No podemos negar lo que se está viviendo, pero tampoco podemos conformarnos en este tiempo.
No podemos hacer algo para cambiar nuestro presente pero sí nuestro futuro.
No podemos seguir quejandonos de nuestra condicion actual sin hacer algo diferente que nos coloque en una posicion mejor.
No podemos seguir hablando de las oportunidades que nunca llegaron sin habernos arriesgado y atrevido a tomar las que si llegaron a nuestra vida.
No podemos lograr que nuestras ventas suban si hemos dejado de creer en los mercados y en nuestros productos.
No podemos realmente vivir desesperados cuando tenemos un futuro que está proximo a venir y cambiar nuestra condicion actual
No podemos dejar de ver tanto problema sin ver al gran Dios que tenemos de nuestro lado.
No podemos seguir creyendo en que las cosas estan dificiles y no creer que tenemos la fe de la semilla de mostaza para salir adelante de una manera grandiosa.
Creame que no es facil este tiempo pero nadie ha dicho que será asi siempre, no estamos condenados a cadena perpetua, estamos realmente condenados a ser personas de éxito, estamos dispuestos a ser empresas prosperas y llena de vision con pasion.
Tu te preguntaras por que escribo este post en el blog de marketing por que los que estamos pensando en estrategias, creatividad y productividad hemos dejado de hacer lo que nos gustaba y que tanto nos apasionaba por que simplemente los tiempos estan dificiles.
Hemos sido condicionados a que nuestras ideas y proyectos son aprobados por la cantidad de dinero que haya en los presupuestos, cuando antes nuestras ideas sobre pasaban los numeros por que creeiamos en ellas, por que confiabamos en el talentos que nos han sido entregados, por que sabiamos que no existia una crisis fuera que nos limitara ni una crisis dentro de nosotros que nos infectará.
Personalmente vivo bajo mucha presion de todo tipo pero he decidio que eso no me infectará mi manera de pensar ni mis reacciones ante la vida, la famosa crisis puede estar afuera pero no dentro de mi.
Por que allá afuera si que cambiarán los tiempos cuando todos empecemos a creer en nuestro futuro cuando todos dia a dia nos esforcemos en ser los mejores en todo lo que hacemos sin estar condicionados a cuando dinero hay o no hay, cuando volvamos a soñar en que la vida puede ser mejor en esta tierra, y que hemos nacido para marcar a las marcas, a que con el tiempo digan esa marca se ha beneficiado por el esfuerzo incansable de este equipo de trabajo.
Señores especialistas en Mercadeo, Publicidad, Estrategias de Negocios, no permitamos que nuestra manera de pensar sea diezmada con estos problemas, levantemos! hagamos la diferencia, decidamos llegar a nuevos objetivos a romper los viejos paradigmas a creer en que nuestras empresas el dia mañana pueden ser mas grandes a causa de que no dejamos de creer en que podiamos alcanzar nuestros sueños.
Me gusta como los japoneses definen la palabra Crisis para ellos significa OPORTUNIDAD!
Cuantas oportunidades estamos dejando de vivir y aprovechar por que no podemos ver mas allá de la realidad, nuestra vision jamas se debe de detener ni desenfocar, siempre debe de estar clara para que sepamos como caminar en estos tiempos, podremos como empresas bajar el ritmo y la velocidad pero JAMAS nos detendran si sabemos a qué fuimos llamados en este tiempo.
Me gusta la campaña que menciono abajo de Claro, que no existan limites! VAMOS LATIONAMERICA , QUE SE LEVANTE EL MUNDO ENTERO CON UNA NUEVA MENTALIDAD Y QUE DIGA QUE PODEMOS SALIR ADELANTE, jamas perdamos la esperanza! hemos nacido para vivir este tiempo dificil pero tambien hemos nacido para vivir esos tiempo mejores que estan a la vuelta de la esquina!
La vida cambia en todo momento, el mundo esta complemente en movimiento eso me dice que todo pasa y que esta generacion de emprendedores y empresarios tambien saldremos de este tiempo para vivir uno de los mejores tiempos que jamas hallamos soñado y experimentado.
Dejame decirte algo VIENEN TIEMPOS MEJORES PARA TODOS! ESTAN CERCA...
domingo, 7 de junio de 2009
MARKETING DIRETO
Una gran leccion que vale la pena repasarla a todos lo que hoy estamos en el marketing.
jueves, 28 de mayo de 2009
Campaña Motivante
En estos tiempo de crisis y desesperanza, Claro ha motivado a miles de persona recordandoles que no existen los limites
Felicidades Claro por motivarnos en gran manera!
Felicidades Claro por motivarnos en gran manera!
martes, 28 de abril de 2009
Disney, Telefónica y Movistar: la tecnología en sintonía con el entretenimiento
El Centro de Investigación en Medios y Entretenimiento para Latinoamérica analizó los hábitos de consumo y comportamientos con relación al entretenimiento y la tecnología en Argentina y Brasil. Cómo impactan el uso de la PC y celular, y el rol de la TV en cada cultura.
La penetración de la tecnología en los diferentes sectores socioeconómicos fue uno de los legados más importantes de los últimos años del boom del consumo, logrando que el uso de la PC y especialmente de los celulares, sea común en todos los sectores socioeconómicos. Con el objetivo de profundizar el conocimiento del segmento medio bajo y bajo superior y su relación con el entretenimiento y la tecnología, el IAE Business School y la Facultad de Comunicación de la Universidad Austral, a través de su Centro de Investigación en Medios y Entretenimiento para Latinoamérica (CIMEL), creado en conjunto con The Walt Disney Company Latin America, Nokia, Movistar y Telefónica de Argentina, presentó un nuevo estudio con alcance en la Argentina y Brasil.
Emergió de esta investigación un análisis de los patrones de comportamiento de este segmento de la población argentina en relación con el entretenimiento que permitió identificar cuatro subgrupos homogéneos o perfiles actitudinales, y entender la relación de cada uno de ellos con los medios y la tecnología.
Sentados frente a la PC
El CIMEL llevó a cabo este estudio cuantitativo en 2008 a través de 2000 encuestas cara a cara en Buenos Aires, Rosario, Córdoba, San Pablo, Porto Alegre y Belo Horizonte. El segmento encuestado se compone de hombres y mujeres de entre 18 y 50 años, y va del nivel bajo-superior al medio-bajo. Estos segmentos representan el 55% de la población en Brasil y 44% en Argentina.
De la investigación emerge que el 60% de los argentinos y el 48% de los brasileños encuestados utilizan la PC para entretenerse. Pero el 29% de los argentinos y el 40% de los brasileños encuestados declaran no saber usar una PC. Asimismo, entre quienes saben usarla, un 40% en ambos países declara no usarla nunca o esporádicamente, mientras que un 30% de este segmento la usa todos los días. Las herramientas más utilizadas son el correo electrónico, navegar por internet y chatear. La diferencia fundamental entre argentinos y brasileños en cuanto al uso de Internet se da en la participación en redes sociales. Mientras el 5% de los argentinos en la base de la pirámide participa de alguna comunidad, el 50% de los brasileños pertenece a una red social. Como contrapartida, es mayor el uso del chat en usuarios de Internet de Argentina (52%) que en usuarios de Brasil (44%). El 46% de los argentinos que saben utilizar la PC dice haber aprendido mientras la usaba, de un modo intuitivo. En cambio, sus pares brasileños afirman haber aprendido mediante cursos en un 43 por ciento. La media de utilización de la PC en ambos países es similar: 3,3 días por semana y 2,5 horas por día de uso.
Medios de entretenimiento
Del total de los encuestados en Argentina, el 38% entiende el entretenimiento como tiempo de tranquilidad y descanso, mientras que para el 36% el entretenimiento está vinculado al ejercicio físico y las actividades deportivas. Otros dos grupos, que representan cada uno el 13% del segmento de base de la pirámide, tienen un perfil más social. El primero, formado por igual cantidad de hombres que mujeres, prioriza los encuentros con otras personas, las reuniones familiares y los deportes de equipo, mientras que el otro, con mayoría de hombres, se entretiene en fiestas y saliendo con amigos. Más allá de las diferencias que se observan entre Argentina y Brasil, el estudio pone en evidencia un tema importante para las empresas que trabajan en múltiples países: a mayor fragmentación en los hábitos y aspiraciones de los consumidores, más adaptaciones requerirán las estrategias, estructuras de gobierno y formas de comunicación destinadas a ellos.
Mundo mobile
El 87% de los argentinos y el 75% de los brasileños encuestados en la base de la pirámide utilizan el celular para entretenerse. Es significativo que apenas el 4% de los argentinos y el 7% de los brasileños encuestados no sabe usar un celular. El 95% de los argentinos encuestados declara entretenerse enviando y recibiendo mensajes de texto, mientras que este porcentaje es del 60% entre los brasileños. Asimismo, la media de uso en Argentina es de 5,55 días por semana, mientras que en Brasil, donde 18% del segmento se define como usuario ocasional, la media cae a 4,44 días por semana.
De la comparación de las valoraciones que los consumidores de base de la pirámide en Argentina y Brasil hacen del entretenimiento con la PC y el celular, se concluyó que el celular es la tecnología que mayor cantidad de usuarios atrae. Asimismo, es significativo que para el 83% de los argentinos, enviar y recibir mensajes en el celular es “muy importante” como medio de entretenimiento, mientras que sólo el 49% de los brasileños le da esta misma valoración.
Por último, la TV recibe en Brasil la mayor adhesión como medio de entretenimiento, siendo elegida como una forma entretenimiento “muy importante” por el 86% de la población de la base de la pirámide. En Argentina, en cambio, este porcentaje es del 66% del segmento.
La penetración de la tecnología en los diferentes sectores socioeconómicos fue uno de los legados más importantes de los últimos años del boom del consumo, logrando que el uso de la PC y especialmente de los celulares, sea común en todos los sectores socioeconómicos. Con el objetivo de profundizar el conocimiento del segmento medio bajo y bajo superior y su relación con el entretenimiento y la tecnología, el IAE Business School y la Facultad de Comunicación de la Universidad Austral, a través de su Centro de Investigación en Medios y Entretenimiento para Latinoamérica (CIMEL), creado en conjunto con The Walt Disney Company Latin America, Nokia, Movistar y Telefónica de Argentina, presentó un nuevo estudio con alcance en la Argentina y Brasil.
Emergió de esta investigación un análisis de los patrones de comportamiento de este segmento de la población argentina en relación con el entretenimiento que permitió identificar cuatro subgrupos homogéneos o perfiles actitudinales, y entender la relación de cada uno de ellos con los medios y la tecnología.
Sentados frente a la PC
El CIMEL llevó a cabo este estudio cuantitativo en 2008 a través de 2000 encuestas cara a cara en Buenos Aires, Rosario, Córdoba, San Pablo, Porto Alegre y Belo Horizonte. El segmento encuestado se compone de hombres y mujeres de entre 18 y 50 años, y va del nivel bajo-superior al medio-bajo. Estos segmentos representan el 55% de la población en Brasil y 44% en Argentina.
De la investigación emerge que el 60% de los argentinos y el 48% de los brasileños encuestados utilizan la PC para entretenerse. Pero el 29% de los argentinos y el 40% de los brasileños encuestados declaran no saber usar una PC. Asimismo, entre quienes saben usarla, un 40% en ambos países declara no usarla nunca o esporádicamente, mientras que un 30% de este segmento la usa todos los días. Las herramientas más utilizadas son el correo electrónico, navegar por internet y chatear. La diferencia fundamental entre argentinos y brasileños en cuanto al uso de Internet se da en la participación en redes sociales. Mientras el 5% de los argentinos en la base de la pirámide participa de alguna comunidad, el 50% de los brasileños pertenece a una red social. Como contrapartida, es mayor el uso del chat en usuarios de Internet de Argentina (52%) que en usuarios de Brasil (44%). El 46% de los argentinos que saben utilizar la PC dice haber aprendido mientras la usaba, de un modo intuitivo. En cambio, sus pares brasileños afirman haber aprendido mediante cursos en un 43 por ciento. La media de utilización de la PC en ambos países es similar: 3,3 días por semana y 2,5 horas por día de uso.
Medios de entretenimiento
Del total de los encuestados en Argentina, el 38% entiende el entretenimiento como tiempo de tranquilidad y descanso, mientras que para el 36% el entretenimiento está vinculado al ejercicio físico y las actividades deportivas. Otros dos grupos, que representan cada uno el 13% del segmento de base de la pirámide, tienen un perfil más social. El primero, formado por igual cantidad de hombres que mujeres, prioriza los encuentros con otras personas, las reuniones familiares y los deportes de equipo, mientras que el otro, con mayoría de hombres, se entretiene en fiestas y saliendo con amigos. Más allá de las diferencias que se observan entre Argentina y Brasil, el estudio pone en evidencia un tema importante para las empresas que trabajan en múltiples países: a mayor fragmentación en los hábitos y aspiraciones de los consumidores, más adaptaciones requerirán las estrategias, estructuras de gobierno y formas de comunicación destinadas a ellos.
Mundo mobile
El 87% de los argentinos y el 75% de los brasileños encuestados en la base de la pirámide utilizan el celular para entretenerse. Es significativo que apenas el 4% de los argentinos y el 7% de los brasileños encuestados no sabe usar un celular. El 95% de los argentinos encuestados declara entretenerse enviando y recibiendo mensajes de texto, mientras que este porcentaje es del 60% entre los brasileños. Asimismo, la media de uso en Argentina es de 5,55 días por semana, mientras que en Brasil, donde 18% del segmento se define como usuario ocasional, la media cae a 4,44 días por semana.
De la comparación de las valoraciones que los consumidores de base de la pirámide en Argentina y Brasil hacen del entretenimiento con la PC y el celular, se concluyó que el celular es la tecnología que mayor cantidad de usuarios atrae. Asimismo, es significativo que para el 83% de los argentinos, enviar y recibir mensajes en el celular es “muy importante” como medio de entretenimiento, mientras que sólo el 49% de los brasileños le da esta misma valoración.
Por último, la TV recibe en Brasil la mayor adhesión como medio de entretenimiento, siendo elegida como una forma entretenimiento “muy importante” por el 86% de la población de la base de la pirámide. En Argentina, en cambio, este porcentaje es del 66% del segmento.
fuente: infobrand.com
domingo, 22 de marzo de 2009
Just Do It
Cuando uno piensa en Nike, el omnipresente swoosh y el eslogan "Just Do It" vienen a la mente, evocando imágenes de atletas voluntariosos moviéndose con gracia y elegancia, y buscando lograr lo que se piensa que es increíble.
""Just Do It" es también una actitud corporativa también," dice el vicepresidente y CFO de Nike Don W. Blair, en una conversación reciente en Wharton. Desde los comienzos de Nike en 1968, cuando los cofundadores Bill Bowerman y Phil Knight vendían zapatillas para correr en una furgoneta, a su posición actual como la principal compañía mundial de ropa deportiva, el lado corporativo de Nike ha intentado reflejar lo que promueve su eslogan.
Blair ha contribuido materialmente a devolver credibilidad y estabilidad a una compañía con una historia brillante. Desde que se unió a Nike casi hace seis años, sus finanzas han mejorado. De 1999 a 2004, los ingresos se incrementaron de 8,7 a 12,2 billones de dólares, la rentabilidad subió de 451 a 945 millones de dólares, y el precio de las acciones se incrementó de 60,9 a 71,1 dólares.
La actitud temeraria de Nike hacia el mundo de los negocios se extiende a su liderazgo que, dice Blair, "está basado en tres principios. El primero es que Nike refleja su posicionamiento de marca. Quizás es verdaderamente así. Tenemos pasión por el deporte y creemos firmemente en el poder de éste para cambiar las vidas de las personas."
Esta autenticidad se refleja en los valores corporativos de Nike y en el modo en el que dirige el negocio. Cuando Nike comenzó con el nombre de Blue Ribbon Sports, estaba estructurado alrededor del trabajo de Bowerman en la Universidad de Oregón con un equipo de pista media y atletas. Su enfoque fue desarrollar el talento disponible a través de la motivación, la inspiración, el desafío y la enseñanza. Funcionó. Bowerman creó atletas estrella, que incluían el célebre corredor de fondo Steve Prefontaine. Este método de desarrollo del talento fue análogo al entorno corporativo de Nike.
"Buscas bolsas de excelencia, y donde no las encuentras, las creas," dijo Blair. Los primeros empleados de Nike no fueron seleccionados sobre la base de la excelencia. La mayoría de ellos eran amigos de amigos, pero una vez que eran contratados se transformaban de personas de tipo medio a destacados que ayudaron a formar la compañía. Para lograr este tipo de resultados, Nike se centra en la innovación, en la creatividad, y en la energía que somos ahora "parte de nuestra marca y de nuestra organización," dijo Blair. "Los atletas con los que hemos trabajado, como Prefontaine y John McEnroe, son en muchos sentidos anti-establishment. Nike encarna mucho de ese mismo espíritu. Cultivamos la cultura del rebelde y apoyamos a aquellos que dicen lo que piensan y hacen lo que se dice que no puede hacerse."
Segundo principio: Como montar a caballo
En ningún sitio esto es más evidente que en el edifico para diseño de calzado de Nike en Beaverton, en las oficinas centrales de Oregón, donde Nike fomenta un ambiente colegial. "El edificio es impresionante, hay campos de atletismo, y es un entorno de trabaja duro y juega duro," dijo Blair. "Procuramos apoyar eso a través de cada elemento de nuestro negocio." Por ejemplo, la compañía presenta acontecimientos inspirados en el diseño dos veces al año – como traer al fabricante de un coche extranjero con un diseño único para el equipo. Algún aspecto interesante, elegante, innovador de ese coche pudiera encontrar su sitio en el diseño del calzado. Buscamos crear el entorno que construya capacidad organizativa para mantenernos competitivos."
El segundo principio de liderazgo es que "Nike no es una compañía; es un movimiento, o quizás es un caballo," expone Blair, ganarse miradas de perplejidad de la audiencia. Nike usa un modelo de liderazgo colaborativo, no centralizado que festeja el éxito del equipo. "El liderazgo es de situación," explicó Blair, que vino a Nike de PepsiCo. "Lo que funciona en una compañía no tiene necesariamente por que funcionar en otra. Cuando entré, nadie me dijo nada durante seis meses. No fue una época de inactividad. Establecer la habilidad de uno para liderar es mucho más como montar a caballo y menos como conducir un coche. Para ser efectivo, un líder debe aprender como cabalgar en ese caballo en particular, y el caballo debe aprender como debe ser montado por un jinete en particular. Si uno intenta demasiado lejos y demasiado rápido, es fácil ser derribado. Uno tiene que construir relaciones y entender lo que la gente está intentando conseguir, y mover ese orden del día hacia esa dirección."
El punto de vista de Nike sobre sí mismo ha servido como base para una estrategia de marketing efectiva: crear una necesidad de producto por medio de promover el deporte como un movimiento, como un bien social. Uno de los anuncios de televisión de Nike de hace 20 años, se centraba no en Nike en si mismo, sino en el valor del deporte en las niñas y en las mujeres. En el anuncio, una chica tras otra suplica (se supone que a sus padres) que se le permita implicarse en el deporte. "Si me permitís practicar deporte, seré más... tendré un 60% menos de probabilidad de tener cáncer de pecho... sufriré menos depresiones... tendré más probabilidades de abandonar a un hombre que me maltrate... tendré menos probabilidades de quedarme embarazada antes de que quiera..."
Nike también se ha apoyado en su atleta patrocinado Lance Armstrong, que tuvo una recuperación milagrosa de cáncer y pasó a ganar un número récord de carreras en el Tour de Francia. Nike desarrolló con Armstrong las populares muñequeras amarillas que ostentaban las palabras "Livestrong Campaign." Vendidas a un precio de 1 dólar cada una, las muñequeras han producido aproximadamente 20 millones de dólares hasta la fecha, para la investigación del cáncer. Las bandas no tienen la marca de Nike, pero todo el mundo sabe que Nike está detrás de ellas; otro uso efectivo de la premisa "Nike como movimiento".
Tercer principio: Marca con disciplina
El tercer principio de liderazgo se centra alrededor de la unión de la marca con la excelencia funcional y la disciplina operativa. "Este es uno de nuestros desafíos cuando nos movemos hacia adelante," dijo Blair. "Nuestro objetivo es hacer de Nike una corporación de 20 billones de dólares, y esto requerirá tener un enfoque incluso más disciplinado en nuestro trabajo. Es importante mantener la vista en el largo plazo y crear valor duradero." La visión a largo plazo se aplica en los temas de trabajo de Nike en Asia. Con comienzo en 1996, cuestiones éticas aparecieron acerca de las prácticas de Nike en relación con el trabajo infantil, salarios justos, el medio ambiente y la seguridad de sus trabajadores en Asia. Como respuesta, Nike desarrolló y comenzó a poner en práctica un Código de Conducta, que implica trabajar con el gobierno y organizaciones no gubernamentales para provocar un cambio. Todavía hay sitio para la mejora. "Tenemos que hacerlo mejor, no somos complacientes, y continuamos trabajando para elevar los estándares de trabajo," declaró Blair.
Extiende los principios de liderazgo de Nike un paso más allá al discutir su posición en el tema. "No hay nada extraordinario en mi enfoque, y puedes sacar de él lo que tiene sentido para ti, y lo que es de verdad para ti." Comenzó con la identidad de liderazgo. "Si piensas que puedes cambiar el mundo, tu puedes." La identidad de liderazgo está basada tanto en como piensa uno como en las palabras que uno dice. "En vez de decir "necesitan hacer esto," un líder dice, "así es como podemos hacer esto."" Conseguir las personas adecuadas en el equipo y ayudarles a tener éxito es el siguiente principio. Blair sostuvo que el éxito del equipo y de la productividad del empleado significan cosas como reconocimiento, saber escuchar, y creer que los empleados tienen impacto. "Es como formar un equipo de baloncesto en vez de un equipo de pista, que es individualista. Mientras haya set plays en el baloncesto, el juego es muy fluido y no puedes ejecutar un set desde el centro. Algunas veces uno tiene que tomar decisiones difíciles acerca de quien es en el equipo y cambiar la composición del mismo en base a lo que funciona mejor para el individuo y el equipo."
El tercer principio de liderazgo personal de Blair se centra en los objetivos y resultados, y no perderse en el proceso. "En una gran organización, es fácil estar trabajando en un área que es urgente pero no importante. No te quedes estancado en el proceso y pierdas enfoque en los temas importantes." Llegar a dominar lo fundamental es clave para lograr los objetivos, añadió. No es posible para una persona tener experiencia pormenorizada en todas las áreas de una corporación, pero uno puede crear una organización donde al menos una persona se centre en cada detalle en particular. Al formar su equipo, Blair busca personas que piensen abiertamente y que también sean funcionalmente profundas en un campo en particular.
Puede ser un desafío mantener la perspectiva en cualquier entorno corporativo, particularmente uno que sea consciente de su marca, dijo Blair. Aunque, la habilidad para mantener la objetividad es un aspecto crítico de un líder efectivo. "Uno tiene que estar deseando siempre tener la objetividad para ver y decir que el "el emperador no lleva ropa,"" apuntó. "Las personas no se venden porque tengan miedo a no estar de acuerdo; compran en el "pensamiento de grupo.""
Por último, Blair aconsejó al público que se centrara en el aprendizaje sobre la experiencia pasada. Los errores son inevitables; lo que uno haga con ellos es lo que importa. "Tómate tu tiempo para ser autodidacta," dijo. "Comete errores, codifícalos, y aprende."
Fuente: University of Pennsylvania
http://knowledge.wharton.upenn.edu/
Traducción: todomba.com
""Just Do It" es también una actitud corporativa también," dice el vicepresidente y CFO de Nike Don W. Blair, en una conversación reciente en Wharton. Desde los comienzos de Nike en 1968, cuando los cofundadores Bill Bowerman y Phil Knight vendían zapatillas para correr en una furgoneta, a su posición actual como la principal compañía mundial de ropa deportiva, el lado corporativo de Nike ha intentado reflejar lo que promueve su eslogan.
Blair ha contribuido materialmente a devolver credibilidad y estabilidad a una compañía con una historia brillante. Desde que se unió a Nike casi hace seis años, sus finanzas han mejorado. De 1999 a 2004, los ingresos se incrementaron de 8,7 a 12,2 billones de dólares, la rentabilidad subió de 451 a 945 millones de dólares, y el precio de las acciones se incrementó de 60,9 a 71,1 dólares.
La actitud temeraria de Nike hacia el mundo de los negocios se extiende a su liderazgo que, dice Blair, "está basado en tres principios. El primero es que Nike refleja su posicionamiento de marca. Quizás es verdaderamente así. Tenemos pasión por el deporte y creemos firmemente en el poder de éste para cambiar las vidas de las personas."
Esta autenticidad se refleja en los valores corporativos de Nike y en el modo en el que dirige el negocio. Cuando Nike comenzó con el nombre de Blue Ribbon Sports, estaba estructurado alrededor del trabajo de Bowerman en la Universidad de Oregón con un equipo de pista media y atletas. Su enfoque fue desarrollar el talento disponible a través de la motivación, la inspiración, el desafío y la enseñanza. Funcionó. Bowerman creó atletas estrella, que incluían el célebre corredor de fondo Steve Prefontaine. Este método de desarrollo del talento fue análogo al entorno corporativo de Nike.
"Buscas bolsas de excelencia, y donde no las encuentras, las creas," dijo Blair. Los primeros empleados de Nike no fueron seleccionados sobre la base de la excelencia. La mayoría de ellos eran amigos de amigos, pero una vez que eran contratados se transformaban de personas de tipo medio a destacados que ayudaron a formar la compañía. Para lograr este tipo de resultados, Nike se centra en la innovación, en la creatividad, y en la energía que somos ahora "parte de nuestra marca y de nuestra organización," dijo Blair. "Los atletas con los que hemos trabajado, como Prefontaine y John McEnroe, son en muchos sentidos anti-establishment. Nike encarna mucho de ese mismo espíritu. Cultivamos la cultura del rebelde y apoyamos a aquellos que dicen lo que piensan y hacen lo que se dice que no puede hacerse."
Segundo principio: Como montar a caballo
En ningún sitio esto es más evidente que en el edifico para diseño de calzado de Nike en Beaverton, en las oficinas centrales de Oregón, donde Nike fomenta un ambiente colegial. "El edificio es impresionante, hay campos de atletismo, y es un entorno de trabaja duro y juega duro," dijo Blair. "Procuramos apoyar eso a través de cada elemento de nuestro negocio." Por ejemplo, la compañía presenta acontecimientos inspirados en el diseño dos veces al año – como traer al fabricante de un coche extranjero con un diseño único para el equipo. Algún aspecto interesante, elegante, innovador de ese coche pudiera encontrar su sitio en el diseño del calzado. Buscamos crear el entorno que construya capacidad organizativa para mantenernos competitivos."
El segundo principio de liderazgo es que "Nike no es una compañía; es un movimiento, o quizás es un caballo," expone Blair, ganarse miradas de perplejidad de la audiencia. Nike usa un modelo de liderazgo colaborativo, no centralizado que festeja el éxito del equipo. "El liderazgo es de situación," explicó Blair, que vino a Nike de PepsiCo. "Lo que funciona en una compañía no tiene necesariamente por que funcionar en otra. Cuando entré, nadie me dijo nada durante seis meses. No fue una época de inactividad. Establecer la habilidad de uno para liderar es mucho más como montar a caballo y menos como conducir un coche. Para ser efectivo, un líder debe aprender como cabalgar en ese caballo en particular, y el caballo debe aprender como debe ser montado por un jinete en particular. Si uno intenta demasiado lejos y demasiado rápido, es fácil ser derribado. Uno tiene que construir relaciones y entender lo que la gente está intentando conseguir, y mover ese orden del día hacia esa dirección."
El punto de vista de Nike sobre sí mismo ha servido como base para una estrategia de marketing efectiva: crear una necesidad de producto por medio de promover el deporte como un movimiento, como un bien social. Uno de los anuncios de televisión de Nike de hace 20 años, se centraba no en Nike en si mismo, sino en el valor del deporte en las niñas y en las mujeres. En el anuncio, una chica tras otra suplica (se supone que a sus padres) que se le permita implicarse en el deporte. "Si me permitís practicar deporte, seré más... tendré un 60% menos de probabilidad de tener cáncer de pecho... sufriré menos depresiones... tendré más probabilidades de abandonar a un hombre que me maltrate... tendré menos probabilidades de quedarme embarazada antes de que quiera..."
Nike también se ha apoyado en su atleta patrocinado Lance Armstrong, que tuvo una recuperación milagrosa de cáncer y pasó a ganar un número récord de carreras en el Tour de Francia. Nike desarrolló con Armstrong las populares muñequeras amarillas que ostentaban las palabras "Livestrong Campaign." Vendidas a un precio de 1 dólar cada una, las muñequeras han producido aproximadamente 20 millones de dólares hasta la fecha, para la investigación del cáncer. Las bandas no tienen la marca de Nike, pero todo el mundo sabe que Nike está detrás de ellas; otro uso efectivo de la premisa "Nike como movimiento".
Tercer principio: Marca con disciplina
El tercer principio de liderazgo se centra alrededor de la unión de la marca con la excelencia funcional y la disciplina operativa. "Este es uno de nuestros desafíos cuando nos movemos hacia adelante," dijo Blair. "Nuestro objetivo es hacer de Nike una corporación de 20 billones de dólares, y esto requerirá tener un enfoque incluso más disciplinado en nuestro trabajo. Es importante mantener la vista en el largo plazo y crear valor duradero." La visión a largo plazo se aplica en los temas de trabajo de Nike en Asia. Con comienzo en 1996, cuestiones éticas aparecieron acerca de las prácticas de Nike en relación con el trabajo infantil, salarios justos, el medio ambiente y la seguridad de sus trabajadores en Asia. Como respuesta, Nike desarrolló y comenzó a poner en práctica un Código de Conducta, que implica trabajar con el gobierno y organizaciones no gubernamentales para provocar un cambio. Todavía hay sitio para la mejora. "Tenemos que hacerlo mejor, no somos complacientes, y continuamos trabajando para elevar los estándares de trabajo," declaró Blair.
Extiende los principios de liderazgo de Nike un paso más allá al discutir su posición en el tema. "No hay nada extraordinario en mi enfoque, y puedes sacar de él lo que tiene sentido para ti, y lo que es de verdad para ti." Comenzó con la identidad de liderazgo. "Si piensas que puedes cambiar el mundo, tu puedes." La identidad de liderazgo está basada tanto en como piensa uno como en las palabras que uno dice. "En vez de decir "necesitan hacer esto," un líder dice, "así es como podemos hacer esto."" Conseguir las personas adecuadas en el equipo y ayudarles a tener éxito es el siguiente principio. Blair sostuvo que el éxito del equipo y de la productividad del empleado significan cosas como reconocimiento, saber escuchar, y creer que los empleados tienen impacto. "Es como formar un equipo de baloncesto en vez de un equipo de pista, que es individualista. Mientras haya set plays en el baloncesto, el juego es muy fluido y no puedes ejecutar un set desde el centro. Algunas veces uno tiene que tomar decisiones difíciles acerca de quien es en el equipo y cambiar la composición del mismo en base a lo que funciona mejor para el individuo y el equipo."
El tercer principio de liderazgo personal de Blair se centra en los objetivos y resultados, y no perderse en el proceso. "En una gran organización, es fácil estar trabajando en un área que es urgente pero no importante. No te quedes estancado en el proceso y pierdas enfoque en los temas importantes." Llegar a dominar lo fundamental es clave para lograr los objetivos, añadió. No es posible para una persona tener experiencia pormenorizada en todas las áreas de una corporación, pero uno puede crear una organización donde al menos una persona se centre en cada detalle en particular. Al formar su equipo, Blair busca personas que piensen abiertamente y que también sean funcionalmente profundas en un campo en particular.
Puede ser un desafío mantener la perspectiva en cualquier entorno corporativo, particularmente uno que sea consciente de su marca, dijo Blair. Aunque, la habilidad para mantener la objetividad es un aspecto crítico de un líder efectivo. "Uno tiene que estar deseando siempre tener la objetividad para ver y decir que el "el emperador no lleva ropa,"" apuntó. "Las personas no se venden porque tengan miedo a no estar de acuerdo; compran en el "pensamiento de grupo.""
Por último, Blair aconsejó al público que se centrara en el aprendizaje sobre la experiencia pasada. Los errores son inevitables; lo que uno haga con ellos es lo que importa. "Tómate tu tiempo para ser autodidacta," dijo. "Comete errores, codifícalos, y aprende."
Fuente: University of Pennsylvania
http://knowledge.wharton.upenn.edu/
Traducción: todomba.com
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